对症治疗性的改革就像是在卖力地挖海边的某一个猫耳洞一样，如果不在制定整体蓝图的基础上去定位各项改革，就会出现某个猫耳洞挖到大海深处的状况。之后再意识到这个问题，想要调整整体的长度时，这个猫耳洞已经太深了，再没有补救的可能了。
在这个问题上，行政和企业是一样的，只要是改革就觉得是一件好事，一味执行下去。而旁边的人又是什么态度呢？只要改革不侵害他们的利益，就会拍手喝彩，表示支持。这种马虎随便的风潮让人深感忧虑。
总之，一定要首先明确改革的整体目的，然后在此基础上采取适当的方法。
　　国民生活和产业的关系是“身体和衣服的关系”——御手洗
　 从生产厂家的立场来看，国民生活和产业的关系就像人的“身体成长”和“衣服”的关系一样。
我们小时候花费在衣服上的钱并不是很多，等渐渐长大、进入学校之后，除了平时的衣服之外还要购置学生服；等到从学校毕业后进入社会，又要准备几套西装；等年纪再大一点、体形变了之后，又要再定制西装，杂七杂八的需要不少钱。
同理，产业也要随着国民生活水平的增长朝附加价值高的方向转变。换言之，要随着国民生活（一身体）的增长给它配置合适的产业（一衣服）。
在这一点上我和丹羽先生等经营商社的人的想法可能有所不同。我一直从事制造业，所以都是从“生产物品”的角度来看经济动态。从这个观点出发，我觉得随着经济的发展成熟必须要考虑生产附加价值高的产品。
事实上，佳能也是经历这番过程之后才发展过来的，回顾我们公司的历史，*早是在1937年作为精密仪器光学工业株式会社创业的，在战后开始专营照相机。但是随着经济的发展，生活成本越来越高，单靠相机的附加价值已经不能维持公司员工富足的、高品质的生活。
创业约30年后，当时的总裁御手洗毅提出“右手照相机，左手办公设备”的口号，决定进行多方位的生产。但是因为当时的领导机构没有改变，无论怎么努力，人才和资金仍集中在照相机上，多方位生产处于有名无实的境地，事业没有真正得以开展，这种状况一直持续了十年。
打开这个局面的是贺来龙三郎总裁，1987年他引进了事业部体制，按产品设立不同的事业部，将权力单一型的机构改成权力分散型的机构，这就符合了多方位生产的需要，公司得以持续发展。
20世纪60～70年代，“事务的合理化”在发展，公司定期给员工涨工资，银行利息也在不断上涨。在这个时期佳能开始进入办公设备这一领域，复印机、打印机和传真机的市场都在不断扩大。
也许用商品流来说更容易理解，佳能在原有的支柱产品照相机的机械技术和光学技术之上加入电子技术，开发出了台式电子计算机。又在电子计算机技术的基础上加入电子摄像技术来生产复印机。在复印机上再应用通信技术就开发出了传真机。
在20世纪70年代，半导体被誉为“产业的大米”。在这个时期，佳能为了生产出“产业的大米”，在上述技术的基础上进一步研究光学技术，着手生产分档器（半导体制造用曝光装置）。
担任着生产物品重任的我们就是这样顺应时代要求，一步一步地转换到附加价值高的产业中去的。
但是开创了佳能新时代的事业部体制的同时，也产生了丹羽先生说的制度疲劳的问题。以前是单一型权力体制不利于企业的多方位发展，所以改成分散型权力体制，而现在的问题是各个分散的权力发展得过于强大，这一点我在后面将详细叙说。总之，又到了需要全面改造整个权力构造的时候。
与此同时，经营效率也极端恶化，我就任总裁时，销售额不过才209百亿日元，而负债却达到了8 400亿日元。
也许丹羽先生会说：“这点负债算不了什么！”可是对于生产企业来说，需要一大笔研究开发费用，而且投入的资金回收期很长，因此利润率过低或者负债过多对企业来说都是非常危险的事情。生产企业为了维持经营，时时刻刻都要如履薄冰。面对公司的这种局面，我痛下决心：“一定要想方设法挽救这种局面。”
　　为了将公司内的晦暗气氛一扫而光，要彻底铲除积弊！——丹羽
在我看来，佳能的负债确实是小数目。在我当上总裁时，伊藤忠留下的是一份“负的遗产”，其中背负着泡沫经济时期扩大发展的房地产等不良资产，如果不将这些不良资产一扫而空，就不能建立起健全的财务体制。在我当总裁的第二年，即1999年，我们的亏损共计3 950亿日元，达到了业界的*大规模。
伊藤忠很早以前就有相当数量的隐蔽亏损，相比那些财团性质的商社，伊藤忠就像是民间武士集团。比起坚守而言，我们更崇尚果断地进攻，积极地开拓市场，这是伊藤忠一脉传承的企业文化。因此，在泡沫经济全盛时期我们投入了很_多资金在土地和楼宇上，持续地进行扩张。
泡沫经济时期，谁也没有意识到这是一份“负的遗产”，大家都相信土地会一直升值的，于是都在等待着资产会在将来某个时候升值，这给公司造成了无法估算的损失。我当上总裁后，摆在我面前的现实是：无论我如何拼命挣钱，所得利润都要用来填补亏损这个无底洞。这样的话，业绩上不去，员工的工资也无法增加，公司被笼罩在一股晦暗的气氛中，员工们都无法振作精神，一种厌世的情绪在公司蔓延开来。
　　我首选想到的是要将20世纪的“负的遗产”在这个世纪内清理干净，去除公司学生的负担，使公司能够轻装上阵，使员工能够重新露出喜悦的笑脸。所以我命令大家把亏损项目全部清除掉。
　　……

公司的价值 作者简介

御手洗富士夫1935年出生于日本大分县蒲江町（现在的佐伯市）。1961毕业于日本中央大学法政部，随后加入佳能公司。1966年被派往美国工作，1979年担任美国佳能总裁。1989年返回日本，担任佳能集团副总裁。1 995年担任佳能集团总裁，以“选择和集中”为方针将佳能发展成日本顶级水平的企业。2006年5月从佳能总裁的职位上退下来，就任日本经团联会长。最喜欢的话是“熟虑断行”，个人爱好是周末打高尔夫球。和他人共著有《大逆转》一书。

 3/4   首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页

管理 一般管理学 经营管理

在线阅读