伟大的凝聚力:世界500强精英团队制胜之道 内容简介

目标是团队的旗帜
准确把握团队目标，是团队管理的**步，也是团队凝聚力产生的
源泉。因为目标就是方向，它事关整个团队及其所有成员的前途和
利益。
代表中国民族企业的海尔集团，就是一支具有高度凝聚力的团队。
不过在创业初期，情况并非如此。
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂一年内换了四任厂
长。12月份，该厂的上级公司“青岛家电公司”副总经理张瑞敏被调
来担任厂长。当时，企业人心不稳，散漫、随便的工人们竟然习惯在生
产电冰箱的车间里随地大小便。张瑞敏到任后主要干了两件事：一是到
附近村子借钱给工人发工资；二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容
的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。而当时的外部市场
状况是：全国生产电冰箱的厂家林林总总已有近百家，其中不乏“部
优”、“省优”者，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，市
场竞争十分激烈。
不过，张瑞敏很快就发现，当时国内家电市场虽有100余家电冰箱
厂平分市场，但尚没有*优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱，
因此，在张瑞敏领导下，青岛电冰箱总厂做出了**个重大决策，即实
施“名牌战略”，把海尔集团的目标定位在出名牌产品上。这个目标从
此成为了海尔人心中的一面鲜红的旗帜，引导着他们一步步走向成功和
辉煌。
当然，为了实现这一目标，海尔人也面临着巨大的考验。从1984
年12月开始到1991年12月成立集团止，这个阶段海尔只做了一个冰箱
产品，没做其他产品。当时许多企业是在追求产量、追求利润，而没有
注意狠抓质量、把品牌搞上去，这些企业在当时看也取得了比较快的发
展，像1988年的万宝冰箱当时年产100万台，而海尔当时年产量不到
10万台，海尔人自然也非常着急，“100万台是什么效益?10万台是什
么效益?”但张瑞敏认为“当时我们职工的素质根本做不到那么多，如
果做了那么多，你的质量就无法保证，没办法，还是老老实实地做吧”，
“要做就做*好的”。
在20世纪80年代后期，海尔人在“名牌战略”和“力争**”的
目标的指引下，由一家小厂向中国家电知名大企业的目标迈进。
在1985年，青岛电冰箱总厂就实现了“当年引进、当年开发、当
年生产、当年扭亏、当年赢利、当年发展”的基本目标，很快走出了生
产困境。接着，逐步转变观念、大胆改革，从提高产品质量入手，强化
基础管理，转换经营机制，实现市场化的经营战略转变，稳扎稳打，于
1988年终于获得电冰箱“国优金牌”，一跃

伟大的凝聚力:世界500强精英团队制胜之道 目录

**章凝聚力源于共同目标
目标是团队的旗帜
目标一致，行动统一
盯准一个目标走到底
一切以长远利益为重
专注于员工的长期成长
目标关系到每一位员工的前途
企业目标与员工愿望相一致
制定决策需要达成共识
个人与团队目标相结合
克服目标激励中的缺陷
第二章团结：凝聚力产生的源泉
“命运共同体”产生凝聚力
团队精神：企业制胜的法宝
合作铸就辉煌
抛弃单打独斗的做法
绝不让内耗破坏团结
在团队内部求同存异
搞好上下级团结
给员工吃一颗“定心丸”
在良性竞争中提高凝聚力
优势互补，组建*优秀的团队
第三章卓越领导者是一块巨大磁石
人人都愿意追随强者
凭借“真才实学”吸引团队成员
没有品德，就没有凝聚力
责任心产生凝聚力
做团队成员的楷模
让下属心悦诚服地追随你
信任：产生凝聚力的基石
“爱”是凝聚力滋生的土壤
把一个人的力量变成群体力量
构建积极和谐的上下级关系
平等对待每一位员工
肯定员工的人格尊严
以公司为家
第四章以人为本，发挥员工的*大潜能
用人不拘一格，只重真才实干
用人之长，避人之短
使用比自己更出色的人才
营造和谐的工作氛围
用人策略衍生凝聚力
永远保持“合作态度”
聚集行业专才
激发进取心，提高凝聚力
用“授权”激发个人潜能
第五章沟通是团队的润滑剂
上传下达，实现无障碍沟通
在沟通中发现“金点子”
沟通让问题消灭在萌芽状态
充分采纳员工建议
为员工提供*佳的沟通氛围
倾听基层的声音
采用*简便的沟通方式
扫除文化差异，实现有效沟通
实行开放性沟通
信息交流是增强凝聚力的法宝
第六章奖惩得当：形成凝聚力的保障
激励让团队充满士气
激发员工的使命感
建立科学的考评制度
实行有效的绩效管理
用“薪”激发凝聚力
建立切实的奖励机制
精神激励与物质奖励双管齐下
设计合理的工资机制
铁的纪律打造伟大的凝聚力
培训激发凝聚力
时刻保持自律
打造学习型团队
第七章企业文化：永久的“凝结核”
企业文化代表全体员工的意识形态
企业文化是巨大的精神动力
团队精神是企业文化的灵魂
打造优秀的企业文化
引导员工实现共同目标
约束员工的思想、言行
为凝聚力铺一条“文化大道”
把共同追求融入团队发展之中
培训必须满足实际需要
文化建设要一步到位
塑造创新的团队文化
追求完美，进发凝聚力

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