2.一体化运营派
一体化运营派认为整个集团公司*好是整体上市，另外，内部如果有子公司，也应该是百分之百的全资子公司，整个集团公司一体化运作，一体化营销，一体化研发，一体化采购，一体化生产，把子公司、分公司彻底变为成本中心，母公司担任责任中心和利润中心。这是一体化运营派，比如，IBM很多机构就在彻底地运用这个所谓的一体化运营派。
3.强势集团派
因为母公司太过强大，比如母公司可以贷到更多的款，母公司可以安排到更多的政治利益，母公司可以获得更好的人才，母公司在各个国家有非常好的超国民待遇，因此子公司使用母公司的超级服务和超级资源，并不得不听取母公司的统一安排。假如，子公司单独去贷款，可能需要15个点，而母公司去贷款，因为母公司强大的力量，可能只要13个点，乃至于更少的点，那么母公司拿到了这个贷款以后，在13个点上面加1个点，也比子公司单独去贷款所获得的优惠要多。更重要的是，哪怕母公司加2个点，达到15个点，子公司也必须要明白，因为不需要子公司担保，很多风险是母公司在帮子公司承担的等等。这样一来，母公司因为它强势的服务，或强势的资源获取和整合能力，使得子公司对它不得不言听计从。比如，浙江*大的集团公司一一浙江物产，就是应用这种管控手法的一个典型例子，母公司强有力的金融服务，比如说安排转贷，安排各种各样的债券等等，给子公司提供大量的这种服务，以至于子公司不得不服从母公司的统一管理，向母公司及时上交各种报告，因为道理很简单，母公司能力超强，可以给子公司提供众多服务，如果把母公司惹怒了，很可能就得不偿失了。这一类管控就属于强势集团派。
　 4.投资组合派
　 母公司把所有的子公司看作一个投资组合，你肥我就养你，你瘦我就把你卖掉，如果你从瘦养到肥了，而且我觉得我再经营下去，不如把你卖掉所获得的收益高，我就立即把你卖掉。母公司运用这种投资组合手段，管控子公司，积累利润。
5.内部控制派
内部控制派异常地强调内部的秩序安全，为了内部的制度和安全，甚至不惜牺牲子公司的发展，不惜牺牲机遇。比如，2004年左右，阿尔卡特在全球砍预算。当时，中国阿尔卡特因为有一些非常利好的投资项目，希望总部能够网开一面，不要削减中国阿尔卡特的预算。但是，全球阿尔卡特没有因为中国阿尔卡特有几个很好的项目，就把全球砍预算的措施绕过中国公司不砍。如果保留中国阿尔卡特的项目，那么13本阿尔卡特也要求有几个项目要保留，菲律宾阿尔卡特也要求保留几个项目，这么一来，就使整个全球阿尔卡特的管控计划彻底被打乱了。因此在这样一种*基本的操作模式下，全球阿尔卡特可以牺牲各个区域公司的利益和可能的增长机遇，为什么呢？它要维系一个整体的管控模式，这个听起来是非常荒谬的，但是事实上恰恰是母子公司治理的精髓和根本。到一定程度的话，很多大集团经营的要诀变成了稳健地生存，只要能够继续生存下去，哪怕再低的回报率也能够忍受，为什么呢？因为大玩家越来越集中以后，事实上一方面是在比谁的风险控制的能力强，另一方面，在比谁的生命更长，在这个时候，大集团事实上会逐步地趋于保守。
　6.经理层激励派
　 经理层激励派认为，既然长期有出资不到位的问题，不如把经理层转化为投资人，这样，由原先的出资人不到位的问题，就至少在子公司层面上、分公司层面上，乃至总公司层面上有了看门人，有了牧羊人，有人帮我们把关，有人跟我们集团公司的利益是一致的。
　　二、母子公司体系整合的两种境界
全球大多数的母公司对子公司的操作可以主要地总结为以上这些流派。那么，从这些流派的背后，我们可以总结出两种*核心的思想：
单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类；
多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化。
1.单体的物理整合
这一种思想认为，母公司通过物理的叠加，一个一个地催生出各种子公司，而这种子公司的设立原因要么是异地管控，路程太远，要么是跨行业太多，如果用单体公司运营起来会比较困难。不管是因为行业因素，还是地域因素裂解出来的子公司，母公司一般都会采用物理上的管控手法，那就是母公司加强责任心，加大工作力度，然后，派到子公司的人员尽可能跟母公司高管层是一条心的，甚至是我们母公司高管层亲手培育出来的子弟兵，另外，在这个基础上，尽可能地部门叠加。比如，母公司把原先的考核部门放大，把原先的计划部门放大，把原先的采购部门放大，同时，在子公司那里，也不得不让它拥有这种功能。这些手法就被我们称为物理的手法，只不过是把经营单个公司的手法放大了，相当于原先是经营着一个单个公司，现在经营着几十个单个公司，这就是单体公司的物理整合。在这种模式下，计划、经营、考核和财务运作，其实也用的还是当初的单体公司的手法，这是我们必须要注意的。
2.多体的有机整合
另外一种思想就是多体的有机整合。多个经济体之间的有机整合，首先是母公司的异化。何谓母公司的异化呢？传统意义上一个公司的运作，就是拿到各种资源，然后配置各种资源，再进行运作管理，对运作管理的效果进行检核，并且根据检核结果进行调整和反馈。这就是传统意义上的一个公司的运作。但是，在多体有机整合的思想下，母公司不再是一个大管家，它变成了一个价值创造者。一个优秀的集团母公司并不是这样进行管理的，其实相当于把整个公司的管理中心上移，形成一个大的综合管理办，上移成为母公司。现在很多公司的物理整合就是这样的，综合管理办上移成为母公司，各种经营部门下移，成为子公司，这就是物理整合的管控。但是，多体的有机整合则是另外一番景象，母公司首先必须要有创造价值的功能，小到为子公司进行猎头，为子公司制定更好的制度，大到为子公司安排经营上的一场婚姻，为子公司指明一条道路，或者整个母公司致力，把*好的资源注入某个子公司，先把这个子公司培育成一个强大的娃娃，然后再让他输血给其他的兄弟姐妹，这都是母公司所谓的创造价值功能的发挥。在西方有人把它叫做母合优势，也有人把它理解为公司层面战略里面母公司所能起的一种重要的作用，但是总体而言，我们不可以把它归结为母公司的异化。
首先母公司必须成为价值创造者，成为增值中心，其次，母公司必须成为宏观调控者。母公司成为宏观调控者，我们可以用张家港的例子来说明。张家港尽管是一级政府，但是，它管理张家港的行为可以比作一个母公司。当时，张家港资源匮乏，为了求得发展，张家港非常头痛。这时候出现一个偶然的事件，前化工部部长家里面需要一名保姆，然后，张家港市派去了一名保姆，而且是素质比较过硬的，得到了非常强的认同。很多中央领导家里面都需要保姆，于是乎，都通过这位部长到张家港来寻找。这是一种人际行为，是零散的人际行为，但是张家港却意识到这是一个重大的机遇，就形成了一个“保姆战略”，有序地培育保姆，并且把保姆输送到中央领导家里去，由此建立了和中央的一些体制外的沟通方式，也因此张家港的政府到北京去办事，到北京去要项目的时候非常容易，为什么呢？这是不言自明的。这个策略我们就可以把它称为母公司创造价值和母公司创造重大机遇，迎接重大发展可能的这么一种功能。那么这就是典型的母公司异化。

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