电子商务典型案例:亚洲篇(经济教材译丛) 目录

**部分 全球信息系统第1章 全球业务流程中的实时绩效评估与风险防范：三星SDI李在奎姜朱呤朴钟韩金钟宣1.1 简介1.2 全球显示器市场上的三星SDI1.3 三星SDI对PI的持续努力1.3.1 阶段一：编码的标准化1.3.2 阶段二：系统实施1.3.3 PI之外的持久业务创新1.4 不间断实时绩效指数监控系统：企业诊断系统1.4.1 实施过程1.4.2 项目团队1.4.3 企业健康监测系统1.5 企业健康评估指标的开发及应用1.5.1 评估指标开发过程1.5.2 绩效评估指标1.5.3 绩效评估结果的应用1.6 企业诊断系统项目绩效分析1.6.1 资产管理1.6.2 工作速度1.6.3 流程管理1.6.4 规则遵守1.7 发现未来的风险：业务流程风险管理1.7.1 进行事前管理而不是事后管理1.7.2 BPRM推行和实施的好处1.8 持续业务流程变革的阻碍1.8.1 来自于业务部门和部门领导的阻力1.8.2 组织文化的变化1.9 结论及三星SDI的未来附录1A健康评估指标体系附录1BCTQ及其风险因素第2章 以全球化的ERP基础结构为依托：LG化学公司（中国）朴柱锡2.1 LG化学公司概述2.1.1 公司简介2.1.2 愿景2.1.3 LG化学公司的主要产品2.1.4 LG化学公司的组织结构2.1.5 金融结构和销售战略2.2 LG化学公司的全球化2.2.1 早期尝试2.2.2 LG化学公司在中国市场的策略2.3 ERP在LG化学中国公司的实施2.3.1 背景：ERP系统2.3.2 为中国公司发展IT系统2.3.3 实施2.4 主要议题和解决方案2.5 结论2.5.1 ERP系统对海外运营的影响2.5.2 电子商务的全球管理第二部分 企业信息系统第3章 沃尔沃韩国建筑设备公司的采购创新：ERP与eSCM的整合李在奎朴钟韩3.1 简介3.2 沃尔沃韩国建筑设备公司现状3.3 20世纪90年代沃尔沃韩国建筑设备公司面临的挑战3.3.1 市场变化，竞争加剧3.3.2 效率缺乏的经营管理3.3.3 未被整合的遗留系统3.4 运营创新的基础：ERP系统3.4.1 引进ERP的决定3.4.2 战略执行3.4.3 项目团队组织3.4.4 ERP系统功能配置3.4.5 系统执行3.5 通过ERP提高竞争力——基于eSCM3.5.1 eSCM系统3.5.2 有效的采购过程3.5.3 eSCM系统中有效的供应商管理3.5.4 采购部门的变化3.5.5 改善顾客订单处理过程3.6 沃尔沃韩国建筑设备公司的现代化3.6.1 零物料库存的工厂生产3.6.2 客户服务的提高3.6.3 通过有效率的操作改善公司财务3.7 项目实施的挑战3.7.1 初期不稳定的经营环境3.7.2 千年虫问题导致的时间压力3.7.3 抵制业务流程的根本性转变3.8 经营创新成功的主要驱动力3.8.1 高层管理者的积极参与3.8.2 始终如一的变革管理3.8.3 基于全球ERP经营流程的创新3.8.4 基于互联网的供应链网络整合3.9 沃尔沃韩国建筑设备公司的明天附录3A沃尔沃韩国建筑设备公司的发展历史附录3B沃尔沃韩国建筑设备公司组织机构表附录3C沃尔沃韩国建筑设备公司收入增长附录3D沃尔沃韩国建筑设备公司产量增加附录3E物料需求计划运行时间降低附录3F员工人均收入增长第三部分 供应链管理第4章 韩国PoSCO的数字供应链改革之路金基灿赵东成4.1 POSCO的背景4.1.1 由私有化推动的模式转变4.1.2 快速变化的全球环境4.2 转型：改变每件事情，甚至是公司名字4.3 面向电子商务的战略方针ser-M分析4.3.1 主体和转变4.3.2 环境和转变4.3.3 资源和转变4.3.4 *终，构成了一个有价值的机制：ser-M4.4 电子供应链的**阶段：寻找出路4.4.1 寻找走出迷宫之路4.4.2 具体的流程设计——准备实施4.4.3 企业资源计划系统4.4.4 供应链计划系统4.4.5 战略企业管理系统4.4.6 数据仓库系统4.4.7 企业应用接口系统4.4.8 POSCO的电子商务：Steel-N.com和eNtoB.com4.4.9 POSPIA的推出4.5 电子供应链的第二阶段：在定制化上的不懈努力4.5.1 六西格玛4.5.2 制造执行系统现代化4.5.3 供应商关系管理4.5.4 客户关系管理4.6 POSCO实现的变革4.6.1 POSC0的变革运动4.6.2 加速企业管理4.6.3 以客户满意度为核心4.6.4 与客户和供应商的无缝整合4.6.5 电子采购4.7 通过电子商务取得定性和定量的改进4.7.1 产品效果4.7.2 时间效果4.7.3 成本效果4.8 经验教训及启示4.8.1 POSCO的发展观4.8.2 POSC0成功的因素第5章 改进基于研发的高科技产品的供应链管理：LGSiltron李镐彰5.1 背景5.2 硅晶片的供应链5.2.1 采购过程5.2.2 制造过程5.2.3 分销过程5.3 环境的挑战和组织问题5.4 供应链管理的范围5.4.1 客户关系管理5.4.2 内部供应链管理5.4.3 供应商关系管理5.4.4 高级计划与排程5.5 SCM系统的绩效评价5.5.1 绩效测量5.5.2 SCM系统实施之后5.6 结论第四部分 电子采购服务第6章 从买方代理到采购服务提供商转变的B2B公司IMK李准基李大秀6.1 背景6.2 lMK的建立6.2.1 IMK的结构6.2.2 MRO部6.2.3 材料市场部6.3 B2B的演进6.3.1 电子采购6.3.2 B2B市场6.3.3 韩国的B2B市场6.4 IMK的商业模式6.4.IMK*初的战略6.4.2 *初的成功6.4.3 局限6.5 供应商关系管理计划6.5.1 供应商整合6.5.2 采购流程的改进6.5.3 合作流程改进6.6 SRM的竞争优势6.6.1 关键的成功因素6.6.2 SRM的影响6.7 追求新的B2B模式第7章 政府电子商务：韩国政府的电子采购系统李建永GyooGunLim成由根李硕浚7.1 PPS——挑战和压力7.2 GePS系统7.2.1 电子采购的引入7.2.2 GePS的目标7.2.3 GePS的架构和主要功能7.2.4 系统创新及过程7.3 GePS的绩效7.3.1 交易和使用情况7.3.2 财政影响7.3.3 国际荣誉7.4 关键成功因素7.4.1 政府高层的领导和关注7.4.2 国家rr实力7.4.3 各方的协调和支持7.4.4 法律变化及与相关政府部门的合作7.5 结论第五部分 客户关系管理第8章 K电讯的CRM：面向手机个性化朴柱锡8.1 SK电讯的背景8.2 SK电讯的CRM实施8.3 实施DBM：CRM的基础设施8.4 通过客户细分吸引新-代：TTL8.5 利用客户打分系统的逆营销8.6 SK电讯的CRM未来发展方向8.7 结论第六部分 知识管理第9章 只有与公司文化结合，知识管理的优越性才能表现出来：LGCNS李在奎姜朱呤朴钟韩朴京9.1 序言9.2 LGCNS的过去和现在9.3 LGCNS引入知识管理的背景9.4 知识管理各发展阶段的特征9.4.1 引入阶段：收集并且运用可用知识9.4.2 启动阶段：与他人分享技巧9.4.3 成熟阶段：知识管理*终应该融入到企业文化中9.5 LGCNS的知识管理系统9.5.1 工作区9.5.2 核心知识管理9.5.3 集成到企业门户里9.6 采取措施和行动，解决知识管理中出现的问题9.6.1 领导人的改变：从“冷嘲热讽的第三方”到“强有力的支持者”9.6.2 知识管理：这是知识管理团队进行的唯活动吗9.6.3 给核心知识下个定义真的有必要吗9.7 引入知识管理的效用和成功因素

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