做中层-老板用你.下属服你的高效工作法 本书特色

在企业的经营活动中，中层管理者起着承上启下的作用，既是自上而下的命令传达者，又是自下而上的民意反馈者；既要对上级负责，又要对下属负责。中层如同“夹心饼干”，夹在上级和下属之间，不懂工作方法势必上不得信任，下不得拥护。双重的角色决定了中层应该掌握八大工作法带队伍抓管理，即：领导工作讲方法，请示工作讲方案，布置工作讲流程，考核工作讲标准，汇报工作讲结果，交接工作讲周全，总结工作讲问题，复盘工作讲提升，如此炼就虎狼之师、飙出惊人业绩都不是问题。

做中层-老板用你.下属服你的高效工作法 内容简介

1.本书对中层领导艺术和工作方法进行了多维度阐述，内容涉及中层管理者的领导力塑造及工作请示、流程布置、绩效考核、结果汇报、工作交接、工作总结和复盘提升等，以中层的高效率工作为*终诉求，方法、案例、图表、工具应有尽有，是一部不可多得的中层实战操作指南。 2.本书读者定位为中层管理者，如何扮演好自己的领导角色，既能保证工作高效地执行，又避免下属存在压迫感，是诸多中层关心的核心问题。管理、请示、布置、考核、汇报、交接、总结、复盘，本书对这些中层管理的关键点及难点、重点逐一解析，手把手教你做*好的中层。

做中层-老板用你.下属服你的高效工作法 目录

第1章 领导工作讲方法 中层管理者处于企业中间位置，需要上情下达、下情上传。不仅要对上级负责，还要带领下属将工作落到实处。因此，管理者开展工作需要讲究一定的方式方法，否则只能四处救火，身心俱疲。这样既不利于中层管理工作的展开，也会降低运营效率，甚至给企业造成无法弥补的经济损失。 1.1 不解决桥或船，过河就是空话 1.2 重点工作清单式管理，告别事无巨细 1.3 立足目标，分解计划 1.4 积极授权让团队更成熟 1.5 做好枢纽角色，发挥协同效应 1.6 找出工作短板，提升团队效率 1.7 作业程序标准化，杜绝部门矛盾 1.8 短时高效终结冗长会议 第2章 请示工作讲方案 针对重要的工作，中层管理者需要向上级请示后才能作出*终决策。当然，请示工作需要注意一定的方式方法：不能单纯地将问题“抛”给上级，而要在请示前对问题作整体分析与梳理，制定出相应的解决方案供上级参考。这样不仅能够提升上级的决策效率，还会提升领导对你的好感度。 2.1 请示前拟定科学方案 2.2 将思考成果用倒金字塔展现出来 2.3呈现事件脉络，辅助上级决策 2.4 知道哪些事情应“止于自己” 2.5 看法不一时向上级阐述自己的观点 2.6 确保有效沟通 第3章 布置工作讲流程 为什么上级规划无法落地？为什么下属执行总有折扣？可以说，没有规范流程，管理一切为零。制度管人，流程管事，在给下属布置工作时，中层管理者要做的就是讲清规范流程，确保下属执行到位，*终结果说话。 3.1 常复盘：环节不畅通时先梳理流程 3.2 定标准：固化标准步骤，树立工作准则 3.3 明定位：顺着流程找到事项负责人 3.4 控节点：掌控关键环节提升团队执行力 3.5 会改善：从计划到纠正创造更完善的工作流程 3.6 固经验：让流程成为习惯 第4章 考核工作讲标准 绩效考核是企业中的*大管理难题。主观评判，缺少公正和客观，形式主义，指标太多，不透明不公开，员工抵触，中层反感，上层困惑。如何让考核变得更加公平和公开，让员工乐于考核、享受考核，管理者需要做到事实讲依据，过程讲规范，利益讲相关，结果讲标准。 4.1 绩效考核，让科学管理战胜个人思维 4.2 SMART原则，准确衡量“人”和“事” 4.3 树立关键性、主导性绩效指标 4.4 建立个性化关键绩效指标卡，让每个员工都得A 4.5 用好不同的考核工具 4.6考核标准清晰可见 4.7 BEST与汉堡包：面谈促进绩效改进 第5章 汇报工作讲结果 做管理，拼的不光是硬实力，很多时候还要拼表现力。向上汇报只占工作量的20%，却决定了80%的工作效率和工作成果，也决定了上级对你80%的满意度。所以，汇报本身就是工作的一部分，它不是形式，而是实实在在的内容，是地地道道的正经事。可以说，汇报工作讲结果，是这一项工作的核心要义。 5.1 汇报工作有原则 5.2 麦肯锡30秒电梯理论，实现高效汇报 5.3 四象限法，按轻重缓急分类 5.4 借“一周工作节律图”，找准汇报时机 5.5 针对不同的领导，采用不同的汇报方式 5.6 结构化思维，让汇报环环相扣 5.7 用数据说话，汇报更有说服力 第6章 交接工作讲周全 为保证工作正常运转，管理者转岗或离职时需要做好工作交接。由于工作内容涉及企业运营的方方面面，且大部分工作都环环相扣，所以交接工作讲周全，*好采取书面形式，将之前与现有的工作认真总结，逻辑清晰地告知继任者，确保继任者对工作有序展开，尽快纳入正轨。 6.1 提前准备，总结并制作交接报告 6.2 用交接文件展示团队工作重点 6.3 工作分配表让继任者快速了解工作重点 6.4 交接“未解决问题”，点明原因、过程与结果 6.5 帮助继任者迅速进入工作角色 第7章 总结工作讲问题 只有善于总结，管理者才能发现工作中存在的问题，并针对这些问题寻求解决方案并加以改正，以此实现团队的不断进步。 7.1 KPT日记法，用记录改进团队工作 7.2 对比法，找出束缚团队的关键点 7.3 用定量分析发现有价值的数据 7.4 失败要总结，杜绝重复性问题 7.5 脚本分析法，兵来将挡水来土掩 7.6 管控风险因子，针对潜在风险预拟对策 第8章 复盘工作讲提升 所谓复盘，即每隔一段时间静态地回顾一下工作全貌，通过对之前整个工作流程的梳理，发现工作中存在的问题，努力找出应对问题的新思路、新举措，让工作能力得到持续提升。 8.1 成本意识：让每个资源都用在刀口上 8.2 打造技能互补型团队 8.3 从“管理者”上升为“领导者” 8.4 借鉴有创新，站在巨人的肩膀上 8.5 树威用原则，勿让角色缩水 8.6 高效靠协调，将精力集中在重要工作上 8.7 学习重实践，让知识产生双倍推力

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