模式为王-占位商业利润之争的制高点 内容简介

　　《模式为王：占位商业利润之争的制高点》主要内容包括：从手机战国中的华为说起、再看商业模式、商业模式的组成及要素、商业模式的进化路线图、商业的竞争*终是模式的竞争、商业模式凭什么能赢、高利润——一切商业模式追求的结果、商业模式的三维立体模式等。

模式为王-占位商业利润之争的制高点 目录

**章 模式决定成败，不注重模式的企业必被淘汰
从手机战国中的华为说起
再看商业模式
商业模式的组成及要素
商业模式的进化路线图
商业的竞争*终是模式的竞争

第二章 商业模式凭什么能赢
高利润——一切商业模式追求的结果
商业模式的三维立体模式
占位——获取高利润模式的实施核心
创新——商业模式占位的根本
模式为王，其实就是占位为王
常见的商业模式解析

第三章 商业模式的发展方向定位
发现和分析竞争对手的利润区
尚未被满足的消费需求就是*好的切入点
从产业链薄弱环节入手
给予客户更多的满足
差异化，就是竞争力

第四章 商业模式的客户与市场定位
找到真正需要你的产品（服务）的人
给予客户比竞争对手更多的满足
确立自我的客户价值主张
加强客户价值的说服力
注重客户价值的创新

第五章 商业模式的业务经营系统定位与重构
什么是业务经营方向
见缝插针，找到产业链中的空隙
点线放射，以我为中心，合理整合资源
先人一步，领先战略开拓新的业务范畴
打好分包、外购或者与外部伙伴协作的牌

第六章 商业模式的品牌打造
品牌力，就是企业的生命力
品牌形象越鲜活就越有影响力
传统的品牌推广方式已经不合时宜
无目的地宣传是*大的资源浪费
让有需要的人看到你的广告
不是企业在说，而是需要客户去说
微博、微信、微视频的渗透力
左手传统，右手时尚
你与众不同，就预示着你即将获得成功

第七章 商业模式的营销策略与技巧
把客户的体验放在首位
互动为王，让每一个消费者成为义务推广者
借助事件，让影响力和传播速度倍增
在固定的期限内“让利”
“秒杀”杀出大利润
优化搜索引擎，给客户便利就能带来利润
卖产品不如卖记忆——注重培养客户

第八章 商业模式的渠道建设与占位
选择适合自己的渠道模式才能产生利润
走同样的路，必定会荆棘丛生
渠道越多，维护的成本就越高
重点渠道重点对待——注重渠道的维护
从线下走到线上，找到合适的平台

第九章 商业模式的价值链打造
核心能力跟赢利能力成正比
发现自我不同的核心竞争能力
找到并强化自我的关键资源
不可或缺的公信力
将创新形成习惯

第十章 以占止战，打造自我的蓝海领域
企业的强大与否不在于资金是否雄厚，而在于资源是否足够多
避免抢位，不断强化、强大企业在行业中的位置
以占位点为圆心，逐步渗透到相关的领域
每一个成功企业都有着不可复制的模式
参考文献

模式为王-占位商业利润之争的制高点 节选

　　《模式为王：占位商业利润之争的制高点》：　　2.超越战略集团的思维模式　　产业一般都是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，绝大多数的企业都非常重视自己在一个特定战略集团内部竞争地位的改善。例如，奔驰、宝马和捷豹等品牌都想在豪华汽车的细分市场内与众不同；经济型汽车制造商为了与竞争对手一比高下，则把自己的资源主要集中在了自己的战略集团内。其实，仔细研究一下就会发现，这两个战略集团都没有关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。　　所谓超越战略集团的思维模式，就是突破现有的战略集团的狭窄的思维视野，在对产业内不同战略集团和相关地位分析的基础上，不断挖掘出新的价值创新点。企业要做的是，对你所在的产业中存在哪些战略集团进行判断，对顾客在不同战略集团之间做出选择的决定因素认真分析；之后，结合不同战略集团之间的优势，创造出令顾客满意的新产品。　　法国Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。　　法国Acoor公司是一家一星级旅店，原本属于经济型旅店，但Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店；但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，于是他们就把价格控制在与一星级旅店相近的水平。这种做法吸引了很多顾客，如卡车司机、需要短时间休息的商务人员。　　再如美国的RalphLauren公司也是如此。　　美国RalphLauren公司开创了一个“无时尚新款”的时装市场。时装店的设计十分高档，店面典雅，面料豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它更新改良的传统造型和价位整合了经营传统款式服装的商家的优势。　　将这众多商家各自*吸引人的因素结合起来之后，RalphLauren公司的Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，还把许多新顾客都吸引了过来。　　3.对产业的目标顾客群重新界定　　产品（服务）的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然！在很多情况下，产品（服务）的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。　　在这条顾客链上的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者关心的是使用是否方便。一般来说，每一个产业对本产业的目标顾客都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标顾客群。　　例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者——医生身上，而办公设备产业聚焦于购买者——公司的采购部门，服装业主要是针对使用者。 其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结果，如果能够超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群的成规惯例，将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。　　要想实现这一点，企业就要对产业的买方链是由哪些价值主体构成的进行分析，判断产业的目标顾客是其中哪个群体；分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值。荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。　　……

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