根据团队的特点来授权
简单来看，员工有新老之分，业绩有好坏之别。从态度上来看，有的迎合你，有的不迎合；有的勤勉，有的不勤勉；有的充满激情，有的缺乏激情。从知识层面来看，有的懂行，有的不懂；有的了解客户，有的不了解；有的了解产品，有的不求甚解。从能力上来看，有的能和大客户打交道，有的只能和一般客户深入沟通；有的只能进行表面的对话，而有的连对话的机会都找不到。
如果你问销售经理：你拥有的资源是什么？相信很多人都会回答：“团队”。如果你也是这样回答，那么再思考这几个问题：你*看重团队的什么？是他们的体力还是智力？是他们的知识、技能还是态度？如果你碰巧回答了态度，那具体指什么样的态度？是听话还是勤奋？是进取还是激情？
经常听到一些年轻的朋友抱怨自己的老板：“把那些简单的没人干的活儿扔给我们，还美其名曰授权。”这样的效果，我相信一定是那些授权的老板始料不及的。
工作性质决定授权人选
工作都有哪些？从外部来看，无非就是促销活动、学术活动以及客户拜访；从内部来看，无非就是开会、数据处理培训以及一些文件管理工作。团队当中有战略性的工作，如决定市场分配、资源分配及人员分配的，决定重要客户的数量和比例的，决定长短期活动资源分配的；也有战术性的工作，如活动的时间地点和活动前后的工作安排、人员的招募和培训、周会议题的内容策划及筹备。
“你*近在忙什么？”你有多少次被别人这样问过？每次的回答都不会太认真，对吧？如果你认真一次，回答的内容可能是什么？
销售经理的日常工作有内部和外部之分。先说外部，包括重要客户拜访、和供应商会谈、和营销销售活动的相关方接洽等。内部活动更多，包括分配市场、资源、指标以及重要机会；销售预测、业绩回顾以及行动方案制定；各种内部会议；团队的选、用、育、留以及相关活动；客户档案、往来邮件以及财务文件的处理等。
有什么事情是可以让团队来承担的吗？当然很多。从相对简单的开始，比如有人可以帮助辅导新人吗？有人可以安排活动场地吗？有人可以帮助组织周会或整理会议记录吗？也有相对复杂的工作，比如制定客户分类的标准以及对各类客户结构进行分析；分析销售业绩与市场投入之间的关系；参与并协调跨团队活动等。这些都是相对较复杂的活动，需要委派有经验的人去完成。
每一份工作都有其独特的意义，销售经理是赋予这些工作意义的不二人选。销售经理需要传达出这些工作的意义，激起团队成员勇于承担的意愿。每一份工作对每个人的意义都不同，所以授权其实是一个极其个性化的活动。
授权不是分权
授权不是分权，分权要分责，但是授权是不授责的，所以*终的责任还在自己。不会授权的领导是无用的领导，或者说根本就没有不授权的领导，因为不授权*终也当不了领导。授错权的领导也是要被打板子的。所以，要用心仔细地将工作分配给有相应能力和态度的同事。授权的目标是同时提高团队的效率和信心，任何不符合这个目标的授权都需要重新考虑。
评估授权，就是要看授权之后整个团队的效率和信心是不是在提高。有人坚持不授权，原因是认为被授权者胜任不了，与其花时间去教，还不如自己干来得更快更好；有人坚持授权，把责任也一块儿授了，常见原因是用人不疑。可是，这两个“坚持”都不能提高团队的信心，也谈不上提高效率。
从给出指令，参与商量，到参与决策，再到完全决定，这就是授权的节奏；但是，这个节奏要因人因时因事而异。同一件事，交给不同状态的人，方式也不同。有的可以直接给指令，不用解释；有的可以让他参与商谈，但是不能让他做决定；有的既可以参与商谈，又要做出决定；有的还可以“先斩后奏”，达到完全授权的层级。
匹配错了，被授权的人要么因为感到困难重重而产生挫败感；要么感觉被轻视，被当成了“廉价”劳动力，大材小用。

销售经理的22条军规:如何带出高绩效的销售团队 作者简介

仲崇玉
●医药营销与销售管理实战派专家，思谟医药营销咨询机构首席顾问。
●拥有20年医药营销和管理经验，曾任荷兰欧加农（现默沙东）中国销售经理与亚太地区营销副总监、诺华集团山德士制药市场总监、新加坡淡马锡投资的英维达公司市场与销售总监，以及法国爱的发制药公司中国总经理。
●畅销书《做自己的教练：医药代表的五把利剑》作者。在《销售与市场》杂志发表过系列文章。多次应邀在国内、国际行业峰会上做有关“中国医药市场准入”“医药营销销售团队的建设和管理”等方面的演讲。

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