公司之间以各不相同的方式结合，其原因可能是出于理想化的合作，也可能是彻头彻尾的腐败。它们合作的方式也存在很多种。*低层次的结合是分享技术成果，正如几十年来美国和日本的汽车制造商之间的那种合作。之后层次逐级上升，直到完全的合并，这也有两种形式：一种是两家公司以一家全新公司的形式结合到一起，而另一种则是恶意的接管，随之而来的就是下岗和破产清算。
*成功的公司结合通常是建立在这样一个基础之上的，即两家公司的相似性与二者之间的有效差异性能够完美结合。尽管这样一个概念在现在看来已经是相当明显的了，但认识总是有一个过程的。
在20世纪60年代，一些雄心勃勃的企业领导人，比如像LTV钢铁和矿石公司的詹姆斯·林（James Ling）以及美国国际电话与电报公司（ITT）的哈罗德·吉宁（Harold Geneen），他们曾经建立了庞大的复合式企业，这些企业通常都是由几十甚至上百个毫无关系的公司组成的。他们这样做的理论基础是：通过成立多样化的大集团，来避免投资者们在单单一个产业中可能会遭遇的起伏动荡。然而现实往往是令人失望的。由于这些子公司之间几乎没有一点相似性，那么统一化的管理制度不但不利于这些子公司的发展，反而会产生阻碍作用。此外，董事会有时会用利润充盈的企业去扶持那些亏损的企业，以阻止亏损企业破产。对董事会来说，他们看重的似乎是保持他们*初拥有的权力地位，而不是为投资者们谋求更多的利润。其结果便是，几十年以来，几乎所有的复合式企业都*终宣告了破产或者解散。
你通常会发现企业之间宣告合并的目的是出于一种战略原因，即便这种原因并不会立即显现出来。一个恰当的案例研究便是eBay的并购。2002年7月，这个在互联网界处于领先地位的拍卖公司花了15亿美元购买了一个基于互联网运作的购进或者销售产品的系统——贝宝（PayPal）系统。当时，eBay公司其实拥有自己的支付系统，称为票点（Billpoint）系统，但贝宝系统更受欢迎。与票点系统的技术一样，贝宝系统的技术也能够与eBay公司现有的拍卖平台相融合。由于贝宝系统具有高度发达的支付设施和强大的品牌效应，通过引进该系统，eBay能够为买家和卖家同时提供更为合理且能够立即为双方所熟悉的支付工具。
后来，在2005年9月，eBay公司又拿出26亿美元购买了网络电话运营商Skype，而其中15亿多美元作为该公司的业绩奖金——这家公司在语音网络电话技术领域处于领先地位。为什么互联网拍卖公司需要电话服务业务呢？这个原因似乎并不很明显，但是一定有其内在原因。一些公司拥有庞大的网络在线平台，像雅虎、谷歌，还有微软公司都已经开展了互联网语音业务。倘若有一天，这些公司决定提供拍卖服务，它们也将会含有一个共同的附加特征——语音服务，而这正是eBay公司所欠缺的。没有人会知道顾客在拍卖过程中是否愿意就拍卖品进行相互交谈……但顾客也许会乐意这么做。拥有一个合适的网络语音合作伙伴，eBay公司就无须再为日后被卷入到不公平的竞争中而担忧了。
即使合并从理论上来说是对合并公司双方都很有意义的一件事，但仍然有可能会卷入来自个人以及文化差异等因素所导致的麻烦中。1997年，华尔街的一流投资银行摩根士丹利与同样赫赫有名的世界级金融经纪公司添惠（Dean witter）合并，这是一连串将看似互相补充的两家企业彼此联合到一起的案例中的一个。然而，两家公司具有截然相反的文化，一个是定位鲜明的基础性业务零售商，而另一个是卓越的金融界奇才，它们各自的领导人都在盘算着如何抓住自己的权力和地位。事实上，他们都非常固执，以至于在公司未来发展的问题上，引发了一场持续了8年之久的暗战。一直到2005年6月，来自添惠公司方面的菲利普·J·珀塞尔（Philip J.Purcell）卸任不再担任合并公司的领导后，这段暗战时期才终于结束。菲利普的卸任是由于董事会的反戈。之后，8年前被调离领导层的摩根士丹利前任董事长约翰·麦克（Johh Mack）接管了这个职位。
上面提到的这两家公司的总部都设在美国。1998年戴姆勒一奔驰（Daimler—Benz）和克莱斯勒（chrysler）合并，其后的发展较上述提到的摩根士丹利与添惠公司的合并更不尽如人意。戴姆勒一奔驰是一家由大银行投资的传统的德国企业集团，它涵盖了各种各样的运输设备制造企业，上至重型卡车生产企业，下到飞机引擎生产企业。戴姆勒一奔驰这个名字，即使说不是尖端技术的代名词，但也一定是稳定性和永久性的代名词。而克莱斯勒则是一家纯粹的汽车生产商，它在20世纪90年代早期采用费用极高的设计程序提出了一套全新的效率标准，但*终却受到金融危机的羁绊。在过去，它所强调的更多是在革新方面，而非公司的长期发展。
尽管经验证明将交通工具基于相似的底座设计是合理的生产模式，但是，起初新合并的公司看起来对合作似乎仍然没有什么兴趣。一些与合并随之而来的诉讼也增加了新公司的麻烦。但是，*关键的问题还是要找出适合新公司的运营模式：是像克莱斯勒那样，竭尽全力地维持自己精简高效的汽车制造业务？还是像戴姆勒一奔驰那样，依靠公司员工的虔诚度以及公司产品质量的荣誉和地位来谋求新的发展？
2000年，公司若干高层打电话来请求辞职。其中有一位是专为投资者权利作辩护的著名律师，他说道：“即便是以一个凄惨的结局告终，也比留下永无止境的痛苦要好得多。”2001年全球经济暴跌，全球汽车市场也随之变得不景气，这使得公司结构更显庞大而缺乏竞争力。公司的首席执行官约根·施伦普（JurgenSchrempp）花了5年的时间来适应这种局面，他将公司的股价在一天之内提高9％的决策得到了德国方面其他的管理高层的赞同。与此同时，全球经济回升，这时从表面上看，此次合并又确实起到了效果。
对摩根士丹利一添惠集团和戴姆勒一克莱斯勒来说，部分问题在于合并一定要发生在企业双方平等运作的观念之上。当两个规模相当的企业合并的时候，到底由哪个企业接管或者是由哪个企业的文化掌控整个新公司通常并不是显而易见的。从合并之后的效果看，合并失败似乎是因为合并的两家公司都做了不恰当的选择。然而，真正的失败也许是艰难抉择所导致的，比如，应该裁掉哪位员工，或者撤去哪个部门，甚至是为了新的公司能够拥有决策的唯一权利而强迫哪位董事长退位。正如这些公司后来所明白的道理，在寻求一次大型的合并中，任何事情都比不上双方的真心实意更重要。

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