谈判的真理 内容简介

谈判每天都在发生，大到涉及数百万美元的商业行为，小到和孩子就游戏和休息问题进行协商，这些都是谈判。谈判是一种人与人的互动，各方都要为自己争取*大的利益，在这个过程会有朋友、同事、爱人甚至是你所憎恨的人，过程会是顺利、受阻甚至完全破裂。有没有能够“放之四海而皆准”的谈判真理呢？本书就将解答这些问题。
本书是世界级谈判学专家莉•汤普森（Leigh Thompson）的又一力作，她潜心研究谈判技巧多年，在分析和总结各种谈判
　 情形的基础上，总结出753条谈判的真理，其中包括：
　　如何在短时间内为谈判做好准备；
　　谈判中是否应该首先出价；
　　如何选择谈判的风格并坚持；
　　谈判过程中的“神话”障碍；
　　关于BATNA（*佳备选方案）；
　　谈判具体流程中应该注意些什么：
　　对等原则、加强原则以及相似性原则；
　　如何同自己所爱以及所憎恨的人谈判；
　　性别、文化等其他因素可能对谈判产生的影响。

谈判的真理 目录

谈判的真理 节选

真理1　时间紧迫也要为谈判做好准备
　谈判并不会只发生在二手车市场、会议室或者律师的办公室里。每天你都在与人谈判：例如和爱人商讨谁干哪些家务活儿、与同事商量谁来接客户的电话，或者和孩子商定上床睡觉的*佳时间。无论何时，只要你需要别人合作才能实现目标，你就必须与人谈判。
有时候，你有充分的时间来为谈判做准备。但是还有一些时候你觉得措手不及：例如你接到一个老朋友打来的电话，他告诉你有一个“非常好的”生意机会；或者同事发来一封让你烦心的电子邮件，他想“夺人之美”；也许你的保姆或助理威胁说要离开，除非你给她涨工资，或者给她放三周的假。当你面临这些状况时，你可能会感觉到自己没有时间为谈判做任何准备工作。
　　但是，即使你只有一个小时——或者只有一小会儿——来做准备工作，也有几个关键步骤你必须重视：
1.明确自己的关键目标；
2.绞尽脑汁列出你的其他选择；
3.计划你的开场白。
　　明确你的目标
谈判者往往会很快摆开架势，提出一个观点。这种架势代表的是一种要求，例如，“我要奖金！”而直白地提出观点是有危险性的，对方有可能也摆出架势抛出一个观点，例如对方会说：“没门儿，我没有奖金给你！”
相反，那些不直接提出要求、而是关注自己实际利益的谈判者却通常会达到目的。真正的目标反映的是谈判者的兴趣所在，回答的是“为什么”这个问题。我们举个例子：两个同事商量谁来使用办公套间中更宽敞的那间。两个人很容易都会说：“我想要那间大办公室。”这就是一种要求。如果这两位同事清楚地说明为什么他们想要大办公室，那么他们就离目标很近了。例如，其中一位想要大办公室的原因在于她的工作非常紧迫，必须召集小组开会，而目前会议室无法安排，如果她有个大办公室，她就可以在大办公室里召集小组会议了；而另一位同事想要这间办公室的原因可能是希望给重要的客户留下好的印象。
　　虽然人们的要求可能是不相容的，但是他们的目标有可能是相容的，或者至少是可以互补的。例如，假如这两位同事清楚地说明自己的目的，那么他们就有可能创造性地找出一个办法，即两人可以分享一间办公室，把另一间大办公室留作开会和接待客户使用。
　　绞尽脑计列出你的其他选择
谈判的结果并不总是令双方都满意的。一位同事有可能强行占用了那间大办公室；保姆也有可能离开；公司有可能不采纳你的建议等等。所以你需要思考这个令人头痛的问题，那就是如果不能达成协议，你要怎么办。简而言之，你的备选行动方案是什么？就谈判中的备选方案而言，绝大多数人存在视野狭隘的问题。他们只关注自己的要求，他们像在树林里，根本无法看清所有的不同出路。你可以遵循“头脑风暴法”的4条基本原则来确定你的备选方案：
　　搁置你*初的判断，把浮现在脑海里的所有备选方案都列出来，即使是那些不靠谱的，也要写下来；
　　争取以量取胜——通常情况下，好主意总是来源于许多傻乎乎的想法；
　　*后再进行判断和评价；
　　把不同的选择进行一番混合、搭配与组合。
　　计划你的开场白
你的开场白应该非常清楚地提出你的目标，并交代如何实现这个目标（“我想要边上那间办公室，因为在办公室里我的客户是*多的，而且现在这个地方太小了，我的小组坐不下”）。你不必一见到对方，就冲口说出你的开场白。但是，在你们寒暄过后，或者对方在桌上放了点什么东西后，你就该言归正传了。你的开场白应该代表你*理想的状况。把它说清楚，但是不要摆出架势，提出要求。下面是一种直接但不咄咄逼人的说法，“为了方便我们讨论，我提出一套适合我的条款……”或者“我希望尊重您的时间，所以我已经准备好了一份提案，希望得到您的反馈意见……”
针对自己的利益，你要立场坚定，但是关于获得这些利益的方式，你要灵活处理。不要提那种非此即彼的要求。如果在谈判前你感到会咄咄逼人，或者心中有气，那么找一个你亲近的人（例如爱人或朋友），先演练一下开场白——即使你并不是特别关心谈判对手。如果你提出的观点不尊重对方、或者非此即彼，那么面临的危险就是绝大多数人都会选择半途放弃跟你谈判。
　　真理2　谈判能力不是天赋
　我从来没有遇到过一个天生的谈判高手。我见过的优秀谈判者都是后天磨炼的，而不是天生如此。人们可以通过各种刻意的努力调整自己，有所进步。实际上，那正是成为谈判高手的唯一途径。
但是，有许多人都认为谈判能力取决于个人的基因，谈判能力与领导才能一样，都是与生俱来的。
你不必大费周折就能够了解到，恰当的经历能够显著提高你谈判的结果。就提高谈判技巧的经验而言，“秘诀”就是被称为“I—C—E”的规则：
　　I：立刻（immediate） 给出反馈（*好在1个小时之内）；
　　C：清楚（clear） 反馈意见是要清楚到无以争辩的境地；
　　E：有效（effective） 给谈判者提供更加有效的工具。
谈判是一种你可以通过练习有所提高的活动。如果有人可以在模拟谈判练习结束后立刻（20分钟内）给你打分，并尽可能清楚地分析你的分值，同时向你提供一些方法，使你不再重复犯过的错误，谈判的技巧会通过这种反复得到提高。在这种情况下，人们的分值通常提高得非常快，平均都超过20％。
在阅读本书的时候，我给你一条建议：“练习”。这条建议是给问及如何才能在卡内基音乐厅演奏的人的。试验每一条真理中涉及的技巧，如果有可能，尽量快地取得清楚的反馈意见，用不了多长时间你就会发现自己变得越来越有效率了。尝试个人之间的谈判，并测试自己的表现。在试验各种观点和技巧方面，你投入的时间和精力越多，你的准备就越充分。
　　在一生中，你是否能在非常重要的一些谈判中表现不俗，并不取决于你的总体个性或遗传基因，而更多取决于一个非常简单的因素：你提高自己水平的主动怀是强不是弱。
　　真理3　演练不等于准备
　　许多人都在寻找谈判的秘诀，事实上还真有那么一个。你准备好打开秘诀了吗？好吧，告诉你，它就是“有备而来”。这么多年来，我不断地给人提出各种建议、欢送了一批批学员，期望奇迹的出现，但*后都是两手空空。这使我认识到一个问题：演练并不等于准备。
准备的模式有两种，只有一种是行之有效的。让我们把这两种模式分别称为X模式和Y模式吧。
　　X模式的准备工作
　　以下这些行为看上去有用，但实际上恰恰相反；
　　反复练习提要求；
　　给自己鼓劲打气；
　　向自己或同伴保证要行事强硬；
　　想方设法让别的谈判者出错，或者让他们感到尴尬，这其中包括重新摆放家具（例如把对方的椅子摆到偏僻的地方）；
　　准备一些指桑骂槐的恭维话，或者直接的辱骂之词；
　　练习一些说辞，例如“这是我*后的出价”、“我的底线”、“这是*后的条件”、“没得谈”以及“那么我们算了吧”；
　　把你的开场白设计成一种要求。
　　Y模式的准备工作
　　下列这些行为特别有用，但是谈判者并非经常这样做：
　　把所有考虑的问题都列出来（例如付款方式、条件和细则、赔偿、数量以及分配等问题）；
　　按照你的重要性或优先性的要求，将这些问题进行排序（可以用简单的评价进行排序，也可以将100分的总分值分配到各个问题上，用百分比数字反映每个问题对于整个问题的重要性）；
　　针对每一个问题，用“头脑风暴法”想出所有可能的选择（例如，付款条件有可能是从一分钱都不付一直到全额付款这个范围内的任何一种情况）；
　　尽力设想对方有可能提出的问题；
　　针对每一个问题，确定你*理想的条款组合；
　　确定与人谈判的备选行动方案，并加以排序（例如，清空库存变现）；
　　确定对方潜在的备选行动方案；
　　准备好开场白，将它作为开始讨论的一种方式。
即使谈判者只做了一部分上述工作，但与没有任何准备的人相比，他们的优势也会非常显著。换句话说，遵循Y模式的谈判者比遵循X模式的谈判者获得的结果明显要好很多。X模式更有可能让谈判终结，而Y模式则会帮助双方达成共识。
那么，问题在于，在大部分人习惯遵循X模式的情况下，如何让人们遵循Y模式呢？非常明确的一点是，只依赖天性是无济于事的。所以我建议大家采用一种战略，我将其称之为“有的放矢的准备”。如果说不加引导的准备工作就是让谈判者随心所欲，那么有的放矢的准备工作就是要给他们提供一种循序渐进的方法。凯洛格商学院的珍妮·布雷特（Jeanne Brett）提出了一种简便易行的模型，其原理如下：
1.在表格**栏中列出将要商谈的所有问题（要准备好添加对方提出的其他问题）；
2.在表格第二栏中，标明每一个问题对于你的相对重要性（可以用等级次序，也可以把100分分配到各个问题上）、你*理想的条款以及潜在的利益；
　　3.在第三栏中，针对所有的问题，认真地猜测对方的利益所在、排序情况，以及对方*理想的条款。
　　如果你做完了3件事，那么你就可以睡一会儿了，你知道自己经做了有效的准备工作。
　　真理4　首先出价必须有效且合适
　　按一般人对于谈判问题的看法，谈判者应该非常警惕，避免首先出价——即不要摊牌。而如果每个人都如此的话，谈判者就很有可能陷入一个滑稽的“猫鼠游戏”局面，双方都尽可能避免回答问题，导致*终不欢而散。
虽然我不知道这条糟糕的建议源自何处，但现在我希望反驳它，我研究了相关的学术文献，深入探索了谈判者出价模式与结果之间的联系。在研究成果中，没有一个提出首先出价会伤及谈判者的。事实上，首先出价有时还会给谈判者带来一些好处。这里有一点要请大家警惕：在极少数不太理想的情况下，对方对你的了解要多过比你对对方的了解。这时首先出价是非常不利的。
为什么首先出价是有效的呢？
在谈判中，你的首轮出价就是一个有力的心理沉锚点。它非常重要。你的首轮出价代表了你（通常）希望获得的*大利益。不要低估首轮出价的重要性。事实上，谈判者的首轮出价往往会预示出谈判的结果。亚当·加林斯基（Adam Galinsky）和托马斯·穆斯魏勒（Tomas Muss—weiler）已经发现，首轮出价与结果吻合的几率高达85％。
　许多谈判者提心吊胆，生怕陷入“赢家的诅咒”，在“诅咒”中的对方会立刻而且非常愉快地接受你的首轮出价。大家往往有一条错误的认识：即你可以漫天要价，心存侥幸。遗憾的是，如果出价溢出了可能的协商
区间（缩写为ZOPA），那么它就会失去效力，从而导致一种激冷效应，即谈判者因为感觉对方没有诚意而放弃谈判；或者也可能导致反向效应，即出于报复的心理，买家荒谬的出价招致卖家同样荒谬的还价。正是由于这些原因，所以你理想的出价应该尽量接近对方可勉强接受的条件。
从战略的角度讲，与对方相比，你的渴望值应该比你估测到的对方的“谈判协议*佳替代方案”（BATNA）稍逊一些。这其中包含的逻辑是：没人会接受你的首轮出价，所以做一些让步是不可避免的。如果你的开价恰好是对方勉强可以接受的条件，那么你们可能永远无法在这个点位成交。所以，你的出价*好比对方的“勉强可接受条件”稍低一点。但如果你的开价低得太多，就会引发激冷效应。因此你的出价*好只是比对方勉强可接受的条件稍低一点点，在对方可以接受的范围之内。从根本上讲，这一范围内的出价是不会带来损害的。
　　真理5　错过首先出价的应对策略
　　一旦知道了有科学证据支持谈判者首先出价，当你下次意识到对方会首先出价时，你甚至会捂住耳朵。
但是，如果对方准备好给你出价，那么对他不理不睬是不明智的。更好的策略就是在对方提出他的首轮出价前，提醒自己把握自己的首轮出价。准备好你的首轮出价是*有力的防御措施。但是非常典型的情况却是，大多数人并没有准备好自己的首轮出价，当对方一出价，自己就陷入困境中。
下面这些问题你应该提前认真考虑一下：
　　如果你没有准备好首轮出价，就不应该坐到谈判桌前。记住，你的首轮出价是从行为上表明你的渴望值。所以充分准备非常必要。
　　如果你的首轮出价说得像是要求之辞，你就应当提防出现激冷效应或者反向效应（见真理4：首先出价的力量）。你可以选择一种不咄咄逼人的方式出价。下面是我在与人谈判时常用的说法：
我知道你的时间非常宝贵，所以我已经草拟了一些我可以接受的条款。同时，我理解你肯定会有不同的想法。我把这些条款提出来（我已经写在那边的图板上了）作为一个起点，希望我们能更加深入地就更多问题交换意见。基于这种心情，我非常渴望了解你的想法。
　　假设对方在我没有防备的情况下就首先出价。那么我会说：
多谢你把你的想法告诉我。我也花了些时间，准备好了一套适合我的条件。我现在要告诉你，咱俩的条件大相径庭。我尊重你的时间，同时考虑到我们的商谈已经开始了，所以我把我的条件也告诉你。而且我准备深入地就所有条件与你进行商讨。
　　如果你感到有些慌乱。这是非常正常的，每个人都会遇到。那么可以这样：总是，毫无例外地把你的首轮出价写下来。如果你发现自己一时语塞，你就可以拿出本子或者打开笔记本电脑，把你的观点说出来。你把观点写下来的效果要比只是在头脑中重复要好许多。所以你应该把你的首轮出价写在图板或者黑板上。这样，在商讨过程中你就能够不断参考。
　　真理6　在强硬与温和间寻找平衡
　　许多人都有一种印象，那就是如果要在谈判中获得成功，他们必须非常强硬或者咄咄逼人。这让许多人很不自在，因为他们虽然也想成功，却不喜欢通过强硬的方式。
　　……

谈判的真理 作者简介

莉·汤普森（Leigh Thompson）美国西北大学凯洛格商学院争议解决研究中心教授，杰出的谈判学专家，《财富》（FORTUNE）100强企业的顾问及谈判专家，著有畅销书《谈判者心智》（THE MIND AND NEART OF THE NEGOTIATOR）。