领导三忌:领导者避开雷区走向通途的制胜要诀 内容简介
1．金无足赤，身为领导不可要求过高
你是一个领导者，是一个集体的带头人，你对自己的要求一定很严格，
有着这样那样的原则。为人有原则，这当然值得赞许，但这些原则只求自己
严格遵守即可，万不能让自己的下属也一并严格执行。即使这些原则在自己
看来是人人应该有的操守，只要与大局无关，下属在这方面有缺失也并无不
可。
有句诗说的好：“黄金无足色，白玉有微瑕。”人都是有缺点的，从古
至今，根本不存在完人。每一个成功的领导者，对这一点都有充分的认识，
从不求全责备。
《三国演义》中有一段故事，说的正是一位优秀的领导者不以自己的原
则强求下属的故事。
赤壁之战后不久，原是荆州刘表手下大将的魏延来投奔刘备。诸葛亮根
据魏延此前的种种行为和自己的观察，断定魏延为人不够忠诚，日后必会造
反。按常理来说，一生忠诚于刘备父子的诸葛亮应该不会收留不忠诚的魏延
。但结果却出人意料，诸葛亮同时又认为魏延很有本事，可以为刘备所用，
自己也能够降伏其人，因此不妨先予以收留。就这样，身为杰出领导的诸葛
亮在坚守自己的原则底线时收留了一个与自己的人生观并不相同的人。事实
证明，诸葛亮非常高明，魏延为刘蜀政权立下了大大小小的功劳，与关、张
、赵、马、黄五虎上将相比也不逊色多少。
如果诸葛亮因为自己是忠诚的，就排斥不够忠诚的，那么刘蜀政权的建
立和巩固恐怕就不会那么顺利了。
现实生活中，领导者也常会碰到一些令自己不太满意的人才。你是一个
作风正派的人，下属却偏偏是个“风流人物”；你是一个不苟言笑、说话严
谨的人，下属却偏偏是个嬉皮笑脸之辈、油嘴滑舌之徒；你是一个正直无私
的人，下属却偏偏爱占小便宜，总爱将集体的一些不值钱的小东西据为己有
领导三忌:领导者避开雷区走向通途的制胜要诀 目录
一忌知方而不知圆
既要坚持原则上又要通权达变
一、方己圆人，别把自己的原则强加给下属
1，金无足赤，身为领导不可要求过高
2，有时不妨做“好好先生”
3，“无为而治”胜过“事必躬亲”
4，赏，能重则重；罚，当轻则轻
5，求同存异，莫过分追求一唱百和
6，不妨为人情而违背规则
7，宽容是领导者必须具备的胸怀
8，领导之公还需顾全下属之私
9，放下架子，主动沟通
二、方内圆外，以灵活的语言艺术解决问题
1，赞扬，领导者无须吝啬的奖赏
2，批评的目的不是发泄
3，责骂以让人感动为*高境界
4，对你自己的领导不能正面强攻
5，个别谈话，领导者必须重视的沟通方式
6，说服下属也不是一件很容易的事
7，艺术性地为领导补漏洞
8，能做才可以说，不做口头许愿家
9，避实就虚，不动声色地解决难题
10，一定要会“以彼之道，还施彼身”的功夫
11，不会幽默就不是成功的领导者、
三、守方求圆，做事要讲究方法的运用
1，给员工一个明确的目标
2，榜样的力量是无穷的
3，一定要千方百计留人才
4，让下属感受到自己的期望值
5，把你的目光从过程转向结果
6，及时化解员工的不满情绪
7，教育下属同样要注重方法的运用
8，领导要给下属留余地
9，杀鸡儆猴有时更见成效
四、能方能圆。方方圆圆就是你
1，微笑是领导御下的利器
2，人性化的管理使你更得人缘
3，做领导切不可“偏向”
4，要有在下属面前认错的勇气
5，善于帮下属解决工作中的难题
6，不要把眼光只盯在“人和”上
7，既会唱“红脸”也会唱“黑脸”
8，对幕后英雄加以关注
9，善于利用沉默的力量
10，在批评的同时巧妙树威
11，偶尔装装糊涂更利于管理
12，有时退一步更显得英明
13，对下属的宽容要有一定的“度”
14，在处理冲突中体现你的领导艺术
二忌用人而不知人：
要明白知人才能善任的道理
一、知人靠眼，用“火眼金睛”辨贤愚
1，练就一双识人的“火眼金睛”
2，用自己的眼光去看人
3，对真正的人才青睐有加
4，看人不能“凭风向”
5，领导者要有看穿是非的慧眼
6，看清下属的“长处”与“短处”
7，切忌以貌取人
8，一眼看穿谁是“小人”
9，看人可以“貌相”
10，从座位上来看人
二、知人靠耳，观其人也要听其言
1，掌握提问的技巧
2，在谈话中了解他人
3，在闲谈中寻觅所需之才
4，留心下属的“口头语”
5，要提防“口是心非”的小人
6，切忌以传闻为依据
7，给下属一个讲话的机会
三、知人靠心，眼明耳聪皆不如心亮
1，对不同人的性格模式要深析
2，从细微处来鉴别真正的人才
3，在选人标准上要灵活把握
4，切忌被人的表象所迷惑
5，以偏概全要不得
6，培养出丰富的相人经验
7，对可用之才要大胆使用
四、知人靠验，辨才须待“七年”之期
1，找到一条科学有效的选人方法
2，在比较中找到你所需要的人
3，真才假才考考便知
4，要敢于用重任考验人才
5，时间是*公正的裁判
三忌布局而不能控局：
让局面尽在自己的掌控之内
一、控局先控己，对你的权力负起责任
1，控制好自己的个人情绪
2，高标准的自我要求
3，使自己能够胜任各种角色
4，领导一诺值千金
5，由自己来控制时间
6，以高效率来做好工作
7，必须改变不良的习惯
8，要控制对权力的使用
9，随时体现自己的领导品质
二、洞察时局，随时掌握主动权
1，主动做出有远见的决策
2，准确地掌握所需的资讯
3，用集体的智慧来争取主动
4，执着创新来争取主动
5，以退为进争取主动
6，面临威胁主动出击
7，洞察时局是为了防患于未然
8，积极地化被动为主动
9，对冲突驾驭有术
10，在人才流失前采取行动
三、运筹决胜，让下属按领导的意图行事
1，给下属的命令要明确具体
2，命令绝不打折扣
3，让命令能够迅速执行
4，使下属处于一定的压力中
5，让员工对工作充满激情
6，让敬业精神弥漫在员工中间
7，使每个员工都变得更出色
8，委派好手下的每一个人
9，把“懒蚂蚁”纳为己用
1O，授权给下属而不失控
11，让反对者为己效力
12，对狂傲者驾驭有术
四、用“不”立威，以雷霆手段控制局面
1，用“高压”加强自己的领袖魅力
2，绝不能轻易对下属让步
3，对“多数”说不
4，用权是立威的有效方法
领导三忌:领导者避开雷区走向通途的制胜要诀 节选
1．金无足赤，身为领导不可要求过高
你是一个领导者，是一个集体的带头人，你对自己的要求一定很严格，
有着这样那样的原则。为人有原则，这当然值得赞许，但这些原则只求自己
严格遵守即可，万不能让自己的下属也一并严格执行。即使这些原则在自己
看来是人人应该有的操守，只要与大局无关，下属在这方面有缺失也并无不
可。
有句诗说的好：“黄金无足色，白玉有微瑕。”人都是有缺点的，从古
至今，根本不存在完人。每一个成功的领导者，对这一点都有充分的认识，
从不求全责备。
《三国演义》中有一段故事，说的正是一位优秀的领导者不以自己的原
则强求下属的故事。
赤壁之战后不久，原是荆州刘表手下大将的魏延来投奔刘备。诸葛亮根
据魏延此前的种种行为和自己的观察，断定魏延为人不够忠诚，日后必会造
反。按常理来说，一生忠诚于刘备父子的诸葛亮应该不会收留不忠诚的魏延
。但结果却出人意料，诸葛亮同时又认为魏延很有本事，可以为刘备所用，
自己也能够降伏其人，因此不妨先予以收留。就这样，身为杰出领导的诸葛
亮在坚守自己的原则底线时收留了一个与自己的人生观并不相同的人。事实
证明，诸葛亮非常高明，魏延为刘蜀政权立下了大大小小的功劳，与关、张
、赵、马、黄五虎上将相比也不逊色多少。
如果诸葛亮因为自己是忠诚的，就排斥不够忠诚的，那么刘蜀政权的建
立和巩固恐怕就不会那么顺利了。
现实生活中，领导者也常会碰到一些令自己不太满意的人才。你是一个
作风正派的人，下属却偏偏是个“风流人物”；你是一个不苟言笑、说话严
谨的人，下属却偏偏是个嬉皮笑脸之辈、油嘴滑舌之徒；你是一个正直无私
的人，下属却偏偏爱占小便宜，总爱将集体的一些不值钱的小东西据为己有
……下属的这种种行为也许会让你火冒三丈，深恶痛绝，但这些行为确实并
不影响工作。如果有这样毛病的下属是个人才，你就应该对其降低要求。
俗话说：“高下相成。”有作为的人往往优缺点比较明显。古往今来，
大凡有见识、有能力，能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和
特点。他们不仅优点突出，而且缺点也明显，这种情况在现实生活中到处可
见。如社交能力强的人，有时显得卑屈；过分善良的人，有时会上当受骗；
自尊自重的人，有时会显得傲慢自大；意志坚定的人，有时会显得固执等。
美国著名经济学家德鲁克对他熟悉的著名学者考察后的结论是：才干越高的
人，其缺点也往往越显著。还有一种社会现象，即越是才能超群、性格鲜明
的人，越容易引起别人的嫉妒而出现许多“舆论缺点”，正是“人有高世之
才，必有遗世之累”。领导者在考察人才时，碰到对“缺点”比较多的人认
识难以一致时，要认真分析，看是什么原因引起的，是什么性质的问题，然
后分清是非，不要因为自己的缘故，轻易判定某某人行或不行。
用人当用长处突出、短处不严重的人。美国南北战争时，林肯任命格兰
特将军为总司令，有人认为格兰特贪杯，不宜担当大任。林肯却说：“如果
我知道他喜欢喝酒，我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，
但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的
事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。这
个事实说明，领导者没必要拿自己的原则作为寻找合格下属的标准。德鲁克
在《有效的管理者》一书中指出，有效的管理者从来不问下属不能做什么，
而是问他在哪些方面做得突出。在配备人员时，他们要用的是某一主要方面
有特长的人，而不是在各方面都可以的人。
由于人成长的主客观环境的局限，决定了任何人只能了解、熟悉和精通
某一领域、某一方面的知识或技能，一旦离开了适应的领域，其优势、长处
就会消失。所以领导者应该注意先弄清楚下属的特长，这种特长适用于哪些
领域，然后找到*佳的位置。不要求全责备，人为地要下属放弃特长而去适
应你的原则。当然，对下属要看长处，并非完全不看短处。对于降低了人的
价值、危及了领导者目标实现的严重缺点，是绝对不能含糊的。
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