经纬天下 内容简介

随着互联网时代的到来，信息的公开化、透明化程度越来越高，信息的
传播速度越来越快，市场竞争越来越激烈。渠道作为企业必不可少的外部资
源，同样面临着市场巨变所带来的巨大压力。一方面，信息技术在企业经营
领域的广泛应用，使得市场的细化程度和专业化程度越来越高，企业原有的
渠道系统很难适应已经变化了的市场，也很难适应新的市场条件下企业对市
场占有率及市场覆盖率的要求；另一方面，随着市场竞争格局的变化，消费
者的消费特征随之也发生了变化——方便、快捷、高效、高性价比成了消费
者选购商品的重要依据，消费者的购买动机也变得更加科学、理性。所有这
一切变化，都对企业的营销渠道战略提出了新的挑战，如何设计一条能够适
应时代发展的、具有持续竞争力的渠道，成了广大生产厂商急需解决的问题
。
1．为什么要制定营销渠道战略
对于企业渠道设计者来说，要想设计出完善的营销渠道战略，首先就需
要准确了解营销渠道战略。众所周知，企业的发展战略是指企业为实现长期
总体目标而制定的基本思路。企业的营销战略是指企业为实现营销目标而确
定的总的原则方针。同样，企业营销渠道战略是指企业为实现营销渠道目标
而制定的一整套指导方针，它的使命在于贯彻企业的营销战略。企业营销渠
道战略的目标是在*大程度上发挥渠道和产品战略、价格战略以及促销战略
的协同作用，从而创造渠道价值链的长期竞争优势，为企业营造核心竞争力
奠定基础。
企业为什么要制定营销渠道战略呢?世界著名营销大师菲利普·科特勒
曾作过这样一个形象的比喻：“不管你制定了多么完美的企业发展战略，也
不管你的企业营销战略制定得多么完善，但如果没有有效的营销渠道战略做
保障，就无异于大脚穿小鞋，所有的一切都是空谈。”的确，在许多企业的
实践中，很多企业往往非常关注企业的发展战略和企业的营销战略，而对企
业的营销渠道战略却不够重视，他们错误地认为，营销渠道管理的关键是如
何处理好与渠道成员之间的关系，如何解决渠道中出现的各类矛盾冲突，与
*根本的战略问题不相关。事实上，很多企业正是由于战略上的失误，才造
成一些不必要的市场损失。
2004年3月，正是空调行业为备战销售旺季而全面启动的季节——一场
来自空调业与流通业两大巨头的纷争在此时引爆，一方是空调行业的佼佼者
格力空调，另一方是零售行业的巨头国美电器。3月中旬，国美总部向各地
分公司下发了一份《关于清理格力空调库存的紧急通知》，要求各地分公司
把格力空调的库存和业务清理完毕后，暂停销售格力产品，理由是格力的代
理销售模式和价格均不能满足其市场经营要求。国美对此举的解释是：目前
国美销售的家电主要以厂商直接供货方式为主，这样做的目的是为了节省中
间成本，降低产品价格。但格力空调一直通过各地的销售公司向国美供货，
在价格上不能满足国美的要求，国美因此无法实现本公司提倡的“薄利多销
”原则。显然。国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步。然而
，格力空调的新闻发言人在接受媒体采访时表示，格力空调对待其所有经销
商都一视同仁，不会给国美搞“特殊化”，因为那样做对其他经销商不公平
。格力并不在乎国美的渠道优势，因为格力在全国有1万多家经销商，而国
关不过是其中的一个，而且格力空调的销售量、消费者对格力空调的认同度
都很高，因此，靠市场说话的格力空调并不畏惧国美的“威胁”。格力空调
的新闻发言人还表示，事情既然是由国美挑起的，格力就不会主动与国美讲
和，格力的原则是：如果国美可以接受格力的销售模式与价格，双方就继续
合作，否则就没有合作的余地。
在格力空调和国美电器的这次“较量”中，我们姑且不说谁是*终的赢
家，但至少暴露了一个问题：双方之间的合作并不是基于战略层面的深度合
作。
对于现代企业来说，随着市场竞争的加剧和销售终端的逐渐下移，生产
企业对渠道商的依赖程度越来越大。因此，生产企业要想培养和开发一大批
有高度忠诚度的渠道商，首先就要对自己的营销渠道战略有一个正确的认知
。P1-3

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