集团管控之国际化管控-华彩咨询文库 本书特色
我们身处一个多元化时代．子公司遍布数十个国家．所以．公司架构和文化必须调
和来自不同国度同事的期望和顾虑，我们思考的是．如何在中国式融通的哲学思维与西方
管理科学的两大范畴之间．调和出一个适合管理和发展的坐标，然后再构建一个灵活的管
控架构，发展企业精神，并保证今天的扩张不会成为明天的包袱。
一一一一一……一一一一一一长江实业董事局主席李嘉诚
过去，香港与内地政策不同，华润利用两地政策差异．建立的产业和模式是不可复
制的。现在．华润所做的新产业．力求可以复制到世界各地。将来，华润可能成为一个
在全球市场上拥有众多产业的大型公司．企业国际化成功了，才能成为世界级的公司。
一一一一一一一一…一一一一华润集团前任董事长宁高宁
过去20多年我们是以中国对抗世界．什么都弄到中国来。现在我们必须强调的是以
全球看中国，以全球资源对抗全球．不是以中国资源对抗．是一种颠覆式的思维方式。
……所以中国企业必须在取势上有新的思维，使得企业成功的概率更大一些。
…一一一一一一一一一一一一一长江商学院院长项 兵
在人们心中，往往将微软单纯地看作一家独立的公司。实际上．凭借巨大的财富和
无敌的威力，微软早已将势力扩大到整个信息产业，并极大地延伸到产业之外，形成了
全球分布的、无所不至的强大帝国。其合资、合伙或部分拥有的企业和全资拥有的企业
数目已达数百家之具，而且几乎每个月都在不停地增加。
集团管控之国际化管控-华彩咨询文库 节选
nbsp; 言
当前，国内外对集团化公司管理的研究成果和学术著作可谓层出不穷、
汗牛充栋，但绝大多数的研究依然仅仅聚焦于“管理”，而忽视了“控制”；
在传统的著述中，“控制”充其量也仅仅作为“管理”的五大职能(计划、
组织、指挥、协调和控制)之一而存在。
事实上，控制——尤其是事前控制，已经在实际的企业管理过程中表现
出越来越突出的作用。因为通过事前谈判、授权、流程、组织、政策、风险
评估乃至战略、价值观(文化)等控制手段，可以有效地降低管理过程中可
能出现的风险，降低管理成本，进而提升“管理+控制”的综合效能。“控
制”已经从传统的五大管理职能之一的角色渐渐地走到台前，并随着其重要
性的日益突出，更加可以和“管理”并列，共同组合形成未来公司管理的新
模式——管控!
集团管控——这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，已然成为未来集团
化公司解决生存和发展之道的法宝。然而，对这一问题的探索仅仅局限于实
操层面还是远远不够的，它更多地需要人们从哲学的思考出发，以一种更广
阔的视角进行系统的、本质的观察与研究。我们相信，这一过程必将掀起人
们对公司管理模式的更为巨大而深刻的思想变革!
华彩的集团管控观——“管理+控制”：母公司的主要任务不是亲自设
计子公司的管理结构，而是通过对“管理的管理”和“决策的决策”来行
使其“权力的权力”，*终促进子公司形成一套优秀的决策程序，实现其自
我功能的优化。同时，母公司要扮演好对子公司的外部监管角色，并通过对
子公司恰当地实施监督、审计甚至庇护等多种手段来实现控制。
1．母公司对子公司的管理。相比而言，母公司具有诸多子公司无可比
拟的优势，子公司所无法回避的许多先天缺陷在母公司看来却是与生俱来的
利好。所以母公司在对子公司的管理过程中，务必不能越俎代庖，甚至
“自降辈分”，“主动”地降至子公司层级去代替子公司行使职能，母公司
真正需要努力的方向则是——识别、挖掘并着力放大这些优势，如图1
所示。
2．母公司对子公司的控制。控制论提出的前提是人们认识到了系统的
复杂性，而控制论的贡献不仅在于把一无所知的系统视为黑箱，而且在于它
提供了认识黑箱的方法，即黑箱方法。所谓黑箱方法，就是采用不打开系统
的“活体”，仅从系统的整体联系出发，通过对系统的输入和输出关系的研
究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其结构和机理的研究方法。
黑箱方法对母公司实现控制功能具有重要的意义，这些意义主要表现在以下
几方面。
(1)黑箱方法是研究和全面把握结构复杂的施控对象(执行组织)的
有效工具，特别是针对巨大系统、复杂多变系统的控制。
(2)黑箱方法是研究动态系统和组织的主要方法。动态系统具有高度的
组织性和活动性，是活生生的有机体。一旦采用解剖的方法打开黑箱，系统
的结构就会受到干扰，整体功能就会受到破坏。而用黑箱方法，通过对输入
控制信息和输出获得反馈信息进行比较，既可以保持执行组织的动态稳定、
有序，又实现了领导控制的目的。
(3)黑箱方法是研究尚不能打开系统的唯一手段。从集团管理职能来
看，管理者控制的系统是一个不能打开的系统，并且管理者也无权打开。那
么对不能打开的施控系统的控制只能通过黑箱方法来实现有效控制。总之，
黑箱方法对领导控制的基本要求是：“只管两头，不管中间”，“两头”是通
过输入控制信息和输出反馈信息，这是领导控制的方面，而“中间”即施控
对象(运行中的组织)，不是领导控制的方面。集团控制的运作原理如图2
所示。
从控制运作原理出发，我们得出了集团控制的过程机制。如图3所示。
在母公司具体实施对子公司控制的时候至少需要面对三个方面的问题：控制
的层次、控制的手段和控制系统的设计方法。这构成了集团的控制体系，如
图4所示。
◎缘起
中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界
性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格
局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场
国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业
成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。要么跨国公司走进来
战胜我们，要么我们迎战跨国公司。张瑞敏说：“应对跨国公司的挑战，*
好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要‘与狼共舞’，你自己就必须成
为‘狼’，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。”中国企业实施国际化战
略已经刻不容缓。
中国企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内
市场日趋饱和，价格低廉导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术
和产品需要更新、更大的市场容量。加入WTO之后，中国企业的经营环境
发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了中国企业的国
际经营环境，为企业开展国际化经营提供了更大的发展空间。同时，中国必
须遵照市场准入原则向世界贸易组织成员方逐步开放市场，中国企业全球竞
争时代已经到来。企业的国际化战略将是未来企业生存与发展的关键举措。
国际化已是我国众多企业的必然选择，但回顾先行者们的国际化历程，
我们发现失败者或不成功者比比皆是，毕竟国际化所面临的是一个比国内市
场竞争更激烈、环境更复杂的国际市场。国际市场上的成功者不但要具备超
强的实力，还要拥有科学、有效的国际化管理体系。国际化管理体系的缺乏
已成为中国企业国际化的主要障碍。
◎思变
面对越来越汹涌的国际化浪潮，怎样解决我国企业国际化的管理难题已
成为学术界和理论界研究、讨论的重要课题。华彩在多年管理咨询的经验基
础上，紧扣时代脉搏，从系统论出发，把对国际化企业的管理看做是对一个
个复杂巨系统的管理，由此开启了一条成功的国际化之道。
纵向——单体公司向集团化公司转变。从华彩“系统论”和“组织智商”
的观点出发，我们知道，任何一家企业从诞生之日起就不可避免地要走向复杂，
并在一定时期之后成为一个复杂系统。当前，这种复杂性的一个*明显表现就是
单体公司向集团化公司的转变。从整个世界的视角来看，集团化公司已经取代单
体公司成为全球企业发展的主流。这种趋势不可阻挡，并在加速进行。
横向——孤军奋战向战略联盟转变。中国企业跨国经营的发展不可避免
地受到世界经济环境的影响。进入21世纪，世界经济跨国的发展进入了一
个崭新的时期，经济更加活跃，竞争更加激烈，其突出特征就是跨国战略联
盟(以下简称战略联盟)日益成为跨国公司跨国经营活动中竞争模式的主
流。战略联盟的蓬勃兴起反映了世界经济发展过程中内在的结构性变化，因
而对世界各国的经济发展有着十分深刻的影响。国际化战略联盟的兴起一方
面使单枪匹马、孤军奋战的企业处于明显的劣势，另一方面使单个企业的复
杂系统连接起来，形成一个个更加发展难辨的复杂巨系统。
在这样的大背景之下，催生了集团管控时代的到来，而国际化管控则是
集团管控体系的重要组成部分。
◎时代的抉择
作为复杂系统的国际化公司，面对着作为复杂巨系统的国际化战略联
盟，要想生存和发展，唯一的途径便是对本企业和国际化战略联盟施以有效
的“管理+控制”；只有这样才能真正在国际舞台上站稳脚跟，形成自已的
核心竞争力，并从国际化经营中获取*大化利益。
“华彩咨询”作为中国集团管控的创始者和领导者，责无旁贷地肩负起
对这一问题研究的重任。于是我们决定编就此书，对集团管控下的国际化管
控进行探讨，以期抛砖引玉，激发大家更多的思考，共同为中国企业早日在
国际化经营中获取卓越竞争优势探索一条先进而有效的管控之路。
我们认为，在未来，“管理+控制”的模式必将成为母子公司管理的主流
模式，因此，对集团管控下的国际化“管控”体系和模式的探索将成为本书
研究和探讨的重点。我们希望通过我们的研究和阐述来揭示国际化公司管控背
后的秘密和本质，突出“多层次、跨层级”的国际化“管理+控制”新模式。
1．企业国际化及其管控从低到高可以划分为七大层次，即企业国际化
管控的七层次模型：生存发展空间、资源配置综合效应、内部发展梯次、复
制优秀商业模式、输出产业优势、形成国家优势、支持国家战略。这七大层
次反映了企业国际化的发展规律，为国际化管控奠定了理论基础。
2．国际化管控体系框架。完善的国际化管控体系框架由四个层次构成，
它们相互相互联系、共同作用，有效地完成国际化管控的使命。其中，**
个层次是国际化战略的确定与组织搭建；第二个层次是专项管控，包括国际
化的经营管控、营销和品牌管控、财务管控人力资源管控以及文化管控；第
三个层次是国际化的横向管控，即国际化战略联盟管控；第四个层次是国家
管控对国际化管控的支持。
3．国际化战略的核心是跨国集团公司跨国界实施一体化经营与管理，即
实施一体化战略。跨国集团公司经营一体化是指在其统一目标和统一战略的指
导下进行有计划的跨国直接投资，并对分布在海外的各个分支机构进行一定程
度的统一管理，从而使其各项经营业务相互联系、相互配合，形成有机整体。
4．跨国公司全球经营目标，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上
确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
经营目标正确与否以及水平的高低，直接影响到企业生产经营活动的成败。经
营目标管理是个循环过程，做好每一个环节才能保证国际化经营的顺利进行。
5．如果把单个国家的市场看做复杂巨系统的话，国际化企业面对的国
际市场就是复杂巨系统组成的超级复杂巨系统。在这个超级复杂巨系统中，
竞争异常激烈，环境异常复杂，企业仅靠单枪匹马的冲杀难以攻城略地顺利
建立竞争优势，因此，国际化的横向战略成为进取心强烈的国际化企业的必
然选择。实施国际化的横向战略的主要形式是建立国际战略联盟。
6．真正控制世界的是国家管控，而非市场经济。所谓市场经济、自由
贸易，实际上是强国对相对弱国实行横向管控的手段，以期在全世界营造出
<目录>=一个以其自身源规则为基础的管控体系。因此，企业国际化经营及对其管控
需要国家管控的支持。
全书共分九个章节的内容，具体可归类为五大管控层级，即管控战略、
管控组织、专项职能管控、横向管控机制、国际化与国家管控。
它们的逻辑结构如图所示。
研究和思考的过程是痛苦的，但收获硕果的时刻确是欣喜异常的。欣喜
的同时，我们不忘首先向那些曾经在网络和书报上发表过相关观点的朋友表
示由衷的感谢!虽然我们未曾谋面，但你们的思想就像沙滩上一颗颗五彩斑
斓的贝壳，帮助我们从更多的角度去认识和了解眼前的大海，并无形中为我
们不断完善集团管控下的国际化管控体系提供了许多帮助和启迪。
根据前皇家荷兰壳牌集团跨国公司董事阿里·德赫斯先生的研究，一个
跨国公司的平均生命周期是40～50年。1970年跻身美国《财富》“全球500
强”之列的跨国公司到1982年有1／3已销声匿迹——不是被兼并就是四分
五裂了。对于跨国公司来说，“创牌子”是竞争成败的生命线。创出了名牌
则一本万利受益无穷。美国市场营销专家拉里·莱特说过，拥有市场比拥有
工厂更为重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占统治地位的品牌。因此，
跨国公司若想保持其勃勃的生命力，在全球市场中立于不败之地，不仅需要
塑造自己的品牌，而且在长期的经营过程中要不断地去管控自己的品牌。
品牌塑造
美国学者阿尔·里斯与劳拉·里斯的《打造品牌的22条法则》中写道：
“品牌是什么?你所拥有的在潜在顾客心目中的单一的看法或概念。”
如图4．1所示。从外在来看，品牌通常是由符号、文字、图形等构成的
组合，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同
竞争对手的产品或劳务区别开来。随着市场竞争的日益激烈，品牌被赋予了
更多的作用，如向消费者传递企业产品质量、档次、特色等信息。品牌不仅
是产品质量与档次的象征，也是产品特色的象征。如提到爱华随身听，人们
自然会联想到那独特的深厚圆润的音色；提到索尼随身听，自然会想到清脆
悦耳的音色。然而，品牌的培育及其作用的发挥有赖于企业所采取的品牌塑
造策略。按照产品与品牌的关系，品牌塑造策略大致可分成三大类：单一品
牌策略、多品牌策略、复合品牌策略。
1．单一品牌策略就是多种产品使用同一品牌。按其单一的程度不同，
此策略可以继续细分为产品线品牌策略、范围品牌策略、伞形品牌策略。
(1)产品线品牌策略，是一种局部单一品牌策略。实行产品线品牌策
略，企业赋予同一产品线上的产品同一种品牌。“金利来，男人的世界”正
是产品线品牌策略的一个实例。近年来金利来公司对市场作了翔实的调查，
逐年推出了新的男士用品，逐步向多元化发展，陆续推出了皮带、皮包、钱
夹、恤衫、T恤衫、运动套装、毛衣、西装、裤子、吊带、花边、领结、领
带夹、钥匙链、皮鞋等男士服装和饰品，这些男士系列用品在高收入男性阶
层中备受青睐。
金利来公司及众多化妆品公司之所以采用这种品牌策略，在于这种品牌
策略具有这些公司所需要的优点。首先，产品线品牌策略有利于创建统一的
品牌形象，提高品牌在目标市场的知名度，增强品牌的销售影响力。其次，
公司可根据目标顾客的多方面需要推出系列产品，易于产品线的延伸。同一
产品线的产品特征具有相似性，其功能具有统一性，进行品牌延伸时，一般
不会掉进品牌淡化或心理冲突的陷阱里去。相反，同一产品线使用同一品牌
时，往往还会给消费者产生协调的感觉，这种感觉在消费者购买化妆品时显
得尤为重要，因为大多数人认为化妆品配套使用不会产生不良反应或效果更
好。*后，产品线品牌策略可节约促销费用，因为多种产品使用同一品牌有
利于集中营销资源，取得品牌规模效益。
尽管产品线品牌策略具有独特优点，但实行这种品牌策略仍存在一些制
约因素。比如，产品线总是有限的，因而限制了已有品牌运用的范围，使品
牌不能发挥出其*大的潜在价值。公司只能开发与已有产品相近或相关的产
品，而有重大创新的新产品若被冠以原有品牌，则难以让消费者接受，这样
会影响公司的创新步伐。此外，不同产品使用同一品牌，若其中一种产品出
问题，其他产品的销售也会受到不良影响。
(2)范围品牌策略。范围品牌策略是一种跨产品线的单一品牌策略。实
行范围品牌策略，企业对具有同等质量或能力的不同产品使用同一个品牌，
产品虽然不同，但市场定位和承诺是一致的，因而使用同一品牌的所有产品
具有共同的市场沟通主题。世界著名的服装制造商贝那通(Benetton)公司
所实行的正是范围品牌策略。“贝那通的联合色”是其宣传主题，它强调人
类和平，暗示产品适合不同肤色的消费者。贝那通公司把自己生产的具有同
等质量和档次、不同款式和颜色的服装都冠以“贝那通”这一品牌，结果使
“贝那通”受到世界各国消费者的青睐，企业的品牌策略因此大获成功。使
用这种品牌策略的跨国公司，除贝那通公司以外还有许多，如欧洲的
Findns，该品牌旗下拥有的冷冻食品有135种之多，其宣传的主题是“对于
Findns，没有*好，只有更好”，表达了公司不断努力和勇于奋进的精神。
再如著名的Green、Giant、Dole、Bosch等品牌也是采用此品牌策略。
这种品牌策略的优势体现在几方面：首先，实行范围品牌策略可以避免
信息的传播泛滥，由于众多同等质量和能力的不同产品使用同一品牌和品牌
创意，有利于在消费者心目中建立统一的品牌意识和品牌形象。其次，由于
使用同一品牌的产品质量和能力相同，而品牌又代表了一定的质量，使用同
一品牌不会产生质量形象的冲突，不会产生高档产品品牌使用于低档商品而
带来的不良效应，损害品牌高质量的形象。如“派克”品牌曾用于低档钢笔
集团管控之国际化管控-华彩咨询文库 作者简介
p> 白万纲
华彩咨询集团董事．工商管理博士。曾任职国
际咨询公司与多家集团型企业高层．有十余年的咨询
经验。目前担任中共中央党校国资委分校、浦东干部
学院、国家会计学院、清华、北大、上海交大等学府
的客座教授．国务院国资委和北京、上海、山东、江
苏、天津等多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同
时还是多家超大型企业集团的独立董事。
他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供
了母子公司管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集
团、中国移动通信．招商局集团、五矿集团、中国邮
政、东风汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集
团、广厦控股等。
个人专著： K咨询的力量净、 伐总裁制造净、
《锻造高智商企业》、《母子公司管控109问》、
《大国的崛起——国家管控)》等。
管理系列音像教材： 《母子公司管控系统
篇》、&
