快公司 快战略 本书特色

诺基亚为什么能够战胜爱立信和摩托罗拉？为什么有的公司能基业长青，有的公司却如过眼烟云？打造诺基亚、英特尔那样的快公司需要什么样的快战略？ HP、强生、3M、佳能、Google、微软这些公司快速而敏捷的华丽转身绝非偶然！ 欧洲商学院教授伊夫·多兹和前诺基亚首席战略及信息官米科·科索宁详解快公司的快战略尽收书中！助你建立一个柔性的、具有战略敏捷度的好公司！
　　“战略敏捷度是面对高级领导人及其团队的战略要务。本书令人信报地提出了一整套发人深思、新颖独到的思想。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——哈佛商学院工商管理教授　Michael L.Tushman
　　“该书将帮助每一位主管和经理更深入地了解自己的公司，*终能够使之变得更具竞争力。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——诺基亚公司总裁兼首席执行官　康培凯
　　“在本书中，多兹和科索宁为应对所有高级管理层在战略变革步伐加速之际所面对的挑战立下了汗马功劳。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——微软公司首席研究与战略官　Craig Mundie
　　“伊夫和米科提供了一幅令人信服的蓝图，引导并促使每一位企业领导人接受这种义不容辞的责任。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——IBM创新与技术执行总裁　Nick Donofrio为什么快公司要有快战略？
“本书是为数不多、严谨而贴切的管理著作之一。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　——哈佛商学院工商管理教授 Michael L.Tushman
“伊夫·多兹和米科·科索宁洞悉了今天企业界*相关的问题之一。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——诺基亚公司总裁兼首席执行官 康培凯
“公司如何重塑自我？长期以来，这一直是个棘手难题。本书的研究成果与我自身的经验不谋而合，形成强烈共鸣。对于那些正在寻求办法、振兴自己企业的人来说，这一贡献发人深省。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——英国石油公司(BP PLC)天然气、发电与可再生能源业务首席执行官 Vivienne Cox

快公司 快战略 内容简介

怎样做才能让公司既具有重要战略地位同时又保持敏捷度？通常，行动迅捷使人联想到灵活性和柔性，而具有战略地位则会让人觉得强大而笨拙，并因此显得行动迟缓。怎么才能快速作出战略决策并形成共同承诺？
在快速战略博弈中，我们靠什么来判别输赢？成功者的领导方略如何别具一格？他们是如何组织、又是如何作出决策的？这些就是在本书中力图解答的问题。
你在本书中将看到这3种要素如何构成了组织的快速战略实力，随着时间的推移。它们能够提供持续有效的资源分配模式，在对战略契机作出响应时能够快速调整和演变。

快公司 快战略 目录

快公司 快战略 节选

1 快速战略博弈：诺基亚如何战胜爱立信和摩托罗拉英特尔凭什么领先……
诺基亚：行之有效的战略敏捷度
诺基亚在移动电话产业所取得的成功（该公司本期望成为从北欧贫瘠的边缘地区迅速崛起的生产胶鞋的公司。这样的公司会成为掀起全球移动电话革命的领军企业吗？）主要取决于战略敏捷度。
与大多数的同行和直接竞争对手相比，诺基亚显露出更高的战略敏锐性。当大家都把移动电话看做是某种专业服务时，诺基亚的领导层却将之视为一种（几乎是时尚的）大众消费品。诺基亚并不认为将来移动电话的*大渗透率只有5％或10％，而是很快想到，为满足个人和工作的需要，世界上人人都会拥有一部（或者为什么不能同时拥有几部？）移动电话。许多国家都对新的移动服务经营商解除了管制，发放了经营许可证，这就提供了会使诺基亚迅速发展起来的市场断层。虽然当时别人都认为移动电话是移动应急用户特殊领域的工具——其领域或许能扩大到出租汽车司机和渔民，但诺基亚却将之视为一种大众消费品。诺基亚摆脱了对传统固网（垄断性的）运营商的依赖，培植了新注册的移动电话服务供应商的发展。正如当时领导了公司快速发展的董事会主席约玛•奥利拉（Jorma Ollila）所述：
“全球结盟”是对的，趋势与变革的独特结合创造出巨大的商机，但除我们之外却没有人看到，也没有人能够利用这一契机。
诺基亚通过以下几点将想象付诸于现实，在移动电话领域大获全胜：
•组织结构的灵活性产生资源流畅性：
•越过实施国际扩张必须创建全国性大型子公司的惯例看法，将全球视角与企业建设结合起来：
•强调对全球业务流程的整合，这些流程为诺基亚在上个世纪90年代后期的飞速发展奠定了基础。
在上个世纪90年代初期，诺基亚的高管团队由一群富有革新潜力的男女青年构成，他们别无选择，背水一战，志在成功。随着前苏联阵营的解体。他们刚刚失去了一个庞大的“垄断”市场。生存的本能，再加上对创建芬兰首家真正的全球公司感到激动不已，促使他们形成一支紧密团结的团队，能够迅速作出颇具胆略的共识决策。
诺基亚的两个主要行业竞争对手爱立信公司和摩托罗拉公司当时正陷入仓皇失措之境，成为其自身正统观念和体制结构的牺牲品。
爱立信对待移动电话商机的态度，在很大程度上受到其固定网络核心业务的引导。该公司将移动网络和移动电话看成是对其核心业务的延伸。它依靠传统的邮政和电信权力机构，这些机构长达一个世纪以来都是其主要客户。在当时封闭市场的情势下，它们是国家的垄断行业。为了更好地为其服务，爱立信建构了庞大的全国性子公司网络，每个子公司都拥有自己的生产制造部门，而且常常还附有自己的研发部门。爱立信公司*近还试图将这些子公司联结成一个综合网络。以此来应对全球化的趋势。这些子公司各自掌握着大量资源，其本身就具有强大的影响力，导致爱立信公司的全球性整合进展缓慢。由于每项决定都要经过高层团队成员与各子公司成员之间繁琐的洽商和交涉，因而总是难以采取快捷的行动。因此，就战略敏捷度所涵盖的3个范畴（战略敏锐性、共同承诺制和资源流畅性）而言，当爱立信逐渐意识到移动通信带来的良好商机时，诺基亚早已捷足先登了。
尽管摩托罗拉的情况有所不同，但其日子也并不比爱立信轻松。该公司的战略敏锐性取决于其服务职业市场的经历（诸如军警部队）和对日本竞争对手的担心。它所关注的并不是诺基亚。爱立信在地域分布上显得支离破碎，主要精力集中在电信业务上。虽然摩托罗拉公司的业务也遍及全世界，却主要集中在美国和日本，并拥有非常多元化的电子技术群体。
从上述两个案例来看，在作出快速、大胆的共同承诺时，爱立信和摩托罗拉的决策能力都受到了很大制约，无从对其资源进行重新配置。表1.1对这些差异作了归纳。
如果把上述情况简述为新兴公司取代行业巨头，这种老生常谈是不太准确的。诺基亚本身就是一家拥有百年历史的跨行业联合大企业，经营林产品、电缆、橡胶制品、化工用品和消费电子产品。鉴于芬兰在欧洲所处的“中立”地位，诺基亚作为前苏联与西方之间进行技术交流和原材料贸易的主要“门户”，长期享受着一种既受到保护，又有利可图的优势地位。自上个世纪70年代起。诺基亚就开始涉足移动电话领域，但直到90年代初期才对全球移动通信（GSM）数字系统和手提电话投下赌注。爱立信是一家高效率的技术公司，在世界上占有无与伦比的地位。但诺基亚开创了一种全新的经营模式——对新兴的专业化移动服务供应商提供了整套承包的“端对端”解决方案，而爱立信公司则（主要）通过其现有的经营模式作出反应：为传统的固定网络运营商（爱立信众多的国内子公司为他们提供了良好的服务）提供作为额外市场的移动通信服务，并将移动“终端”作为其网络的附带部分。
战略敏捷度与新兴的小型企业挑战老牌公司的斗志毫无关联，而是关系到以不同的方式进行思考并付诸行动的能力，产生出开创新的经营模式的创新思想：现有公司在转变其经营模式时效果如何？其速度有多快？成熟的公司（诸如上个世纪80年代的诺基亚）怎样创立新业务、构思新的经营模式？像爱立信或摩托罗拉一类的领军公司，由于不断地发展壮大，占据了行业的领袖地位，但其战略敏捷度却会逐渐自然退化。这些公司如何才能维持或重获战略敏捷度？
　　从敏锐到僵化
敏锐与僵硬的问题是相互关联的，因为公司往往会成为自．身成功的牺牲品：随着公司发展壮大，功成名就，它们往往也会逐渐丧失其适应能力。追逐效率扼杀了灵活机动性，成功麻痹了战略敏锐性。按比例增加、按季度快速增长赢利．以及获取规模经济等合理的短期挑战，导致公司狭隘地紧紧盯住核心成长业务．这就是井蛙之见与策略短视之融合。爱立信在上个世纪70年代和80年代因AxE数字交换机而成就斐然，但今天却同样因此而陷入困境；无独有偶，摩托罗拉公司对专用移动式无线电通信的执著也束缚了自身的发展。现有的核心业务——如爱立信公司的固定电话线路网络——会成为多棱镜或滤色镜，具有从事核心业务经验的高管团队可以通过它们发现新的机遇。虽然此类经验可以对现有业务作出正确的快速判断并能够证明他们的自信心，却不可能对新的领域提供可靠的指导。
随着时间的推移，这些公司便会逐渐丧失其资源流畅性，因为组建职能部门、子公司、经营部门和产品部门自然会使资源受到限制。为了适应当前的形势，经营模式和作业体系会受到进一步的优化或调整，形成更严格的界定和更强固的结构。出于充分的理由，效率战胜了灵活性。在锁定与主要客户的亲密关系的同时（爱立信和摩托罗拉都是这样做的），公司也忽视了主要市场环境的变迁。对成就产生的自恃，导致他们低估了崩裂的可能性。与供应商和合伙人的精诚合作，与其说是在契约上与公司的看法保持一致，还不如说已变成了束缚公司手脚的“纽带”。客户、供应商和合伙人驱动着高管团队的经营理念，使其在繁忙的日常事务和短暂的关注中，看不到市场显露的新趋势和管理队伍潜在的分裂。在某种意义上，公司也会锁定其主要的竞争对手。当摩托罗拉（移动电话技术的主要先驱者）将日本确定为其主要的竞争对手时，诺基亚就有了发展的空间。摩托罗拉将诺基亚视为共同事业中的同盟者，但结果却发现自己把魔瓶中的巨人放了出来。
　　取得成功后，共同承诺制——为了达到共同目标，全公司员工持有绝对统一的认识——也变得越来越难以实现。首先，新的挑战不可能产生初次冲刺成功时所经历的兴奋感。 “如何才能再次取得成功？”这对于身心疲惫的英雄们而言。是一个再现实不过的问题。其次，发展、成功和定型的结构导致公司变得专业化：不同职能、不同领域、不同产品组别的专家在作出决策时各持己见。随着不断地发展壮大，公司可能会从外部聘用经验丰富的高级主管，对管理人员实行“责任制”，这常常会形成经理直接面对首席执行官的一对一管理模式。结果，个人之间的协商取代了共同承诺。连长变成了男爵。
本书的第13和14章对发展与成功所产生的有害副作用提供了详尽的评估细则表和具体的描述与剖析。……

快公司 快战略 作者简介

作者简介： 　　 伊夫•多兹，欧洲工商管理学院（INSEAD）全球技术与创新的铁姆肯首席教授（chaired professor）和战略管理教授。他还是赫尔辛基商学院（Helsinki School of Economics）的客座教授。伊夫曾在哈佛商学院（Harvard Bnsiness School，HBS）、斯坦福大学商学院（Stanford G raduate School of Business）和东京青山学院大学（Aoyama Gakuin University，AGU）执教。他对多维公司的组织结构及战略研究广泛，以前的著作包括与C K普拉哈拉德（C K•Prahalad）合撰的《跨国公司使命》（Multinational mission）以及与乔斯•桑托斯（Jos eSantos）和彼得•威廉森（Peter Eilliamson）合撰的《从全球化到超国家化》（From Global to Metanational）。