项目管理-第4版 本书特色
本版继承了前几版的总体整合视角，全面描述了项目管理的理念和技术。它不仅是pmp认证考试**参考书，也是项目经理的案头工具书。
项目管理-第4版 内容简介
由美国著名项目管理专家克利福德·格雷和资深项目管理学教授埃里克·拉森合著的《项目管理》一书一问世即受到广泛关注，是项目管理领域的经典著作。
《项目管理》（第4版，专业版）共分16章，在对现代项目管理进行概述的基础上，阐述了组织战略和项目选择、组织的结构与文化、项目定义、项目时间和成本的估算、项目计划的制定、风险管理、资源和成本进度计划、如何缩短项目时间、如何成为一名高效的项目经理、项目团队管理、外包、进度和绩效的衡量与评价、项目审计与收尾以及项目监管等内容。
本版继承了前几版的总体整合视角，全面描述了项目管理的理念和技术。它不仅是pmp认证考试**参考书，也是项目经理的案头工具书。
项目管理-第4版 目录
第1章 现代项目管理
什么是项目
项目生命周期
项目经理
项目管理的重要性
当代项目管理——一种整合的方法
项目和战略计划的整合
实际项目管理过程中的整合
总 结
案例 生活中的一天
第2章 组织战略和项目选择
战略管理过程：综述
战略管理过程的四种活动
对有效的项目组合管理系统的需求
问题1：实施缺口
问题2：组织政治
问题3：资源冲突和多重任务
项目组合管理系统
项目分类
非财务标准
应用选择模型
项目建议书的来源和征求
建议书的排序和项目选择
项目组合系统的管理
平衡风险组合和项目类型
总 结
案例 赫克托游戏公司
第3章 组织：结构与文化
项目管理结构
在职能型组织中组织项目
用专业团队组织项目
用矩阵形式组织项目
不同的矩阵形式
什么是正确的项目管理结构
基于组织的考虑
基于项目的考虑
组织文化
什么是组织文化
识别文化特点
组织文化对组织项目的意义
总 结
案例 m&m会计公司
案例 奥立安系统（a）
案例 奥立安系统（b）
第4章 项目定义
**步：定义项目范围
使用项目范围检查表
第二步：建立项目优先级
第三步：创建工作分解结构
wbs中的主要分组
wbs如何帮助项目经理
wbs的建立
第四步：整合wbs和组织
第五步：为信息系统对wbs进行编码
过程分解结构
责任矩阵
项目沟通计划
总 结
案例 曼联足球俱乐部
第5章 估算项目时间和成本
影响估算质量的因素
时间、成本与资源估算指南
自上而下估算与自下而上估算
估算项目时间和成本的方法
估算项目时间和成本的自上而下方法
估算项目时间和成本的自下而上方法
混合方法：分段估算
细节层次
成本类别
完善估算
建立估算数据库
总 结
案例 夏普打印机公司
第6章 制定项目计划
建立项目网络
从工作包到网络
构造项目网络
术 语
两种方法
建立项目网络要遵循的基本原则
节点活动法基本原理
网络计算过程
顺推——*早时间
逆推——*迟时间
时差（或浮动）的确定
自由时差（浮动）
使用顺推和逆推过程的信息
活动的细节层次
实践考虑
网络逻辑错误
活动编号
使用计算机建立网络
日历日期
共同开始和多项目3
更接近现实的扩展网络技术
阶梯化
滞后的使用
使用滞后关系的一个例子——顺推和逆推过程
吊床活动
总 结
案例 先进能源技术公司数据中心的迁移
案例 格林代尔棒球场项目
第7章 风险管理
风险管理过程
**步：风险识别
第二步：风险评估
概率分析
第三步：风险应对
降低风险
规避风险
转移风险
分担风险
保留风险
应变计划
技术风险
进度风险
成本风险
资金风险
应急基金与时间缓冲
预算储备
管理储备
时间缓冲
第四步：风险应对的控制
变更控制管理
总 结
案例 阿拉斯加假蝇钓鱼探险
案例 银琴建筑公司
案例 山峰公司的局域网项目
案例 国际资本公司（a）
第8章 资源和成本进度计划
资源进度计划问题概述
资源约束的类型
进度计划问题的分类
资源分配方法
假 设
时间受限型项目：平衡资源需求
资源受限型项目
计算机演示资源受限的进度计划
资源受限进度计划的影响
分断活动
资源进度计划的好处
分派项目工作
多项目资源进度计划
运用资源进度计划建立项目费用基线
为何需要时间分段预算基线
创建时间分段预算
总 结
案例 强力履带股份有限公司
第9章 缩短项目时间
缩短项目时间的理由
加速完成项目的措施
资源不受限时的措施
资源受限时的措施
项目成本—时间图
项目成本的解释
构建项目成本—时间图
确定要缩短的活动
简化的例子
实践考虑
使用项目成本—时间图
压缩时间
线性假设
再谈选择要压缩的活动
时间压缩的决策和敏感度
当成本比时间更重要时
总 结
案例 国际资本公司（b）
案例 韦氏世界帆船赛
案例 “夜莺”项目（a）
案例 “夜莺”项目（b）
第10章 领导力：成为一名高效的项目经理
管理项目与领导项目的比较
管理项目利益相关者
类似通货的影响力
与任务相关的通货
与职位相关的通货
与激励相关的通货
与关系相关的通货
与个人相关的通货
社会网络建设
描绘依赖关系
走动式管理（mbwa）
管理与上级的关系
以身作则地领导
道德与项目管理
建立信任关系：施加影响的关键
高效项目经理的品质
总 结
案例 西部海洋学会
案例 汤姆·布雷
案例 赛耳柏洛斯公司
第11章 管理项目团队
团队发展五阶段模型
影响团队发展的环境因素
建立高绩效的项目团队
招聘项目成员
召开项目会议
确立团队身份
创建共同的愿景
管理项目奖励系统
协调决策制定过程
管理项目团队中的冲突
唤起项目团队活力
管理虚拟项目团队
项目团队缺陷
群体盲思
规避官僚主义综合症
团队精神变成了团队狂热
本地化
总 结
案例 克兹内办公设备公司
案例 ajax项目
案例 富兰克林设备有限公司
第12章 外包：跨组织关系管理
项目工作外包
项目工作外包的*佳实践
定义明确的需求和过程
广泛的培训和团队建设活动
完善的冲突管理过程
经常审查和更新状态
必要时在共同地点合作
公平且带有激励的合同
长期外包关系
谈判艺术
对事不对人
集中在利益而不是立场上
找到双赢的选择方案
尽可能使用客观标准
同无理取闹的人相处
对客户关系管理的一个注解
总 结
案例 会计软件安装项目
案例 黄金潮电子公司谈判练习
第13章 进度和绩效的衡量与评价
项目监控信息系统结构
项目控制过程
监控时间绩效
挣值成本/进度系统的开发
哪些成本包含在基准线中
偏差分析方法
建立状态报告：一个虚拟例子
假 设
制定基准线
准备一份项目状况报告
进度监控指标
绩效指标
完工百分比指标
技术绩效衡量
项目成本/进度系统软件
其他挣值原则
预测*终项目成本
其他控制事项
范围偏离
基准线改变
数据采集的成本和问题
总 结
案例 扫描仪项目
第14章 项目审计与收尾
项目审计
项目审计程序
项目审计指南
第1步：启动及人员配备
第2步：数据搜集和分析
第3步：审计报告
项目收尾
项目收尾的情况
项目提前结束或继续的标志
项目收尾的决策
项目收尾过程
对项目团队、成员和项目经理的评价
团队评价
团队成员个人和项目经理评价
业绩评审
总 结
案例 *大赫兹项目
第15章 国际项目
环境因素
法律/政治
安 全
地理因素
经济因素
基础设施
文 化
项目地点选择
跨文化的考虑：近一步考察
调 整
在墨西哥工作
在法国工作
在沙特阿拉伯工作
在中国工作
在美国工作
在不同文化中的工作小结
文化冲击
处理文化冲击
国际项目的人员选择和培训
总 结
案例 amex，匈牙利
第16章 项目监管
项目监管
项目监管对项目经理的重要性
组合项目管理
阶段关卡方法
组织项目管理成熟度
从长远观点评估项目选择的有效性：平衡计分卡模型
没有解决的问题
项目管理的职业道路
职业道路
临时任务
寻求职业发展
专业培训和认证
表现自己
导 师
关键项目的成功
总 结
案例 不要告诉我你已经做了什么，告诉我你将要做什么 481
