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管理架构师:如何构建企业管理体系

2020-06-08 00:00:00

管理架构师:如何构建企业管理体系内容简介目前，制约我国企业持续健康成长的主要因素之一是管理薄弱和滞后。建立基础性、整体性、结构性的管理体系（平台），是企业解决管理问题的有效途径。在此背景下，管理架构师这一概念应运而生。他们是企业管理体系的规划者和设计者，同时也是践行者、推动者及监督者。本书对企业管理体系作了全景式的扫描，为体系建设提供了路线图和方案参照。主要内容包括：战略性价值创造活动分类，流程体系架构（从一级流程到三级流程），基于流程分解的组织设计，以及组织单元之间的协同机制（权力机制、流程机制和交易机制）。以上各部分的顺序，即为体系构建的逻辑。本书借鉴了华为、美的等很好企业的管理经验，吸纳了管理学界很新的研究成果。全书整合性、实用性强，信息量大，内容扎实，文风清新，深入浅出，适合长期、反复阅读。读懂本书，几乎可以理解整个企业。本书的读者对象是企业各级、各类管理者，尤其是人力资源、组织发展、运营、流程、财务以及信息系统等职能管理者。还有一类读者是管理咨询师以及MBA学员。管理架构师:如何构建企业管理体系目录 diyi篇价值创造活动第1章价值链和价值流价值链的含义 “端对端”的价值链内部价值链和外部价值链第2章价值创造活动的分类核心活动和辅助活动四类价值创造活动各类活动的解释价值创造活动的指向第3章价值链与商业模式商业模式的含义价值链型商业模式用户资源型商业模式平台型商业模式第4章战略导向下的价值创造活动战略思想：“赢”的逻辑关键驱动因素：“赢”的原因企业价值创造活动体系多层次“战略目标-战略举措” 第二篇流程体系第5章流程体系的框架一级流程目录牵引性活动增值性活动要素性活动支持性活动企业流程体系大厦第6章好大一棵树：流程的细分流程分解流程优化流程细分的限度进入企业流程体系大厦内部第7章战略管理活动：一级流程1～3 一级流程1：战略制定和执行一级流程2：投资管理一级流程3：理念架构管理第8章年度管理循环：一级流程4～5 一级流程4：年度计划和全面预算一级流程5：实体绩效管理第9章从需求到产品：一级流程6～7 一级流程6：需求分析一级流程7：产品开发产品开发中的技术开发第10章从生产到交付：一级流程8 一级流程8：集成供应链生产模式的转变规模化定制个性化定制 “多余”和“不足” 第11章多重空间内的顾客连接：一级流程9 一级流程9：顾客连接品牌之桥和渠道之桥线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客体验设计价值流流程小结第12章人才供应链：一级流程10～13 人力资源开发管理新框架一级流程10：人力资源配置一级流程11：人力资源激励一级流程12：人力资源开发一级流程13：干部管理第13章企业发展的物质力量：一级流程14～19 一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理一级流程17～18：技术吸纳，技术研究一级流程19：知识产权管理第14章数据财富和经营算法：一级流程20～24 一级流程20：信息系统建设与维护一级流程21：数据流管理一级流程22：会计核算与决策支持一级流程23：战略性财务管理第15章保驾护航的支持性活动：一级流程24～26 一级流程24：社会责任管理一级流程25：法务管理一级流程26：审计管理第三篇组织设计第16章流程活动的组织化流程和组织分工组织分工：粗与细组织的层级和责任第17章组织形态：组织结构的方式组织形态的演变职能制事业部制（分部制）矩阵制第18章新型组织形态嵌套型组织分布型组织生态型组织第19章部门职责分析与职位设置部门职责从部门到职位职位及部门编制部门职责说明书第20章职位的编织职位分析职位说明书职位横向分类职位纵向分层管理类职位层级技术类职位层级职位网络职位称谓第21章任职资格胜任特征的冰山模型任职资格的维度任职资格管理的困境和突破第22章素质模型不同级别的素质标准知行结构的素质模型领导力素质模型第23章角色管理从职位到角色角色的特点角色实现和组织发展角色管理的基本工具：角色说明书第四篇协同机制第24章纵向指挥链：权力机制组织中的权力授权还是获权？权力连接的金字塔形和圆形多层组织下的权力配置多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册总部与事业部权力配置第25章朝向事情本身：流程机制流程的责任主体流程连接的适用情形流程式组织：流程连接的优化部门之间的流程对接第26章将市场机制引入组织内部：交易机制信息不对称的难题组织协调和交易协调：相互关系的重新思考交易连接的不同形态采购活动的交易连接产品研发活动的交易连接生产制造活动的交易连接销售活动的交易连接第27章任务型团队和自组织的连接不同组织形态的连接机制组合任务型团队的分类弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外为什么提出管理架构师的概念架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。” 解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。 diyi篇价值创造活动第1章价值链和价值流价值链的含义 “端对端”的价值链内部价值链和外部价值链第2章价值创造活动的分类核心活动和辅助活动四类价值创造活动各类活动的解释价值创造活动的指向第3章价值链与商业模式商业模式的含义价值链型商业模式用户资源型商业模式平台型商业模式第4章战略导向下的价值创造活动战略思想：“赢”的逻辑关键驱动因素：“赢”的原因企业价值创造活动体系多层次“战略目标-战略举措” 第二篇流程体系第5章流程体系的框架一级流程目录牵引性活动增值性活动要素性活动支持性活动企业流程体系大厦第6章好大一棵树：流程的细分流程分解流程优化流程细分的限度进入企业流程体系大厦内部第7章战略管理活动：一级流程1～3 一级流程1：战略制定和执行一级流程2：投资管理一级流程3：理念架构管理第8章年度管理循环：一级流程4～5 一级流程4：年度计划和全面预算一级流程5：实体绩效管理第9章从需求到产品：一级流程6～7 一级流程6：需求分析一级流程7：产品开发产品开发中的技术开发第10章从生产到交付：一级流程8 一级流程8：集成供应链生产模式的转变规模化定制个性化定制 “多余”和“不足” 第11章多重空间内的顾客连接：一级流程9 一级流程9：顾客连接品牌之桥和渠道之桥线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客体验设计价值流流程小结第12章人才供应链：一级流程10～13 人力资源开发管理新框架一级流程10：人力资源配置一级流程11：人力资源激励一级流程12：人力资源开发一级流程13：干部管理第13章企业发展的物质力量：一级流程14～19 一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理一级流程17～18：技术吸纳，技术研究一级流程19：知识产权管理第14章数据财富和经营算法：一级流程20～24 一级流程20：信息系统建设与维护一级流程21：数据流管理一级流程22：会计核算与决策支持一级流程23：战略性财务管理第15章保驾护航的支持性活动：一级流程24～26 一级流程24：社会责任管理一级流程25：法务管理一级流程26：审计管理第三篇组织设计第16章流程活动的组织化流程和组织分工组织分工：粗与细组织的层级和责任第17章组织形态：组织结构的方式组织形态的演变职能制事业部制（分部制）矩阵制第18章新型组织形态嵌套型组织分布型组织生态型组织第19章部门职责分析与职位设置部门职责从部门到职位职位及部门编制部门职责说明书第20章职位的编织职位分析职位说明书职位横向分类职位纵向分层管理类职位层级技术类职位层级职位网络职位称谓第21章任职资格胜任特征的冰山模型任职资格的维度任职资格管理的困境和突破第22章素质模型不同级别的素质标准知行结构的素质模型领导力素质模型第23章角色管理从职位到角色角色的特点角色实现和组织发展角色管理的基本工具：角色说明书第四篇协同机制第24章纵向指挥链：权力机制组织中的权力授权还是获权？权力连接的金字塔形和圆形多层组织下的权力配置多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册总部与事业部权力配置第25章朝向事情本身：流程机制流程的责任主体流程连接的适用情形流程式组织：流程连接的优化部门之间的流程对接第26章将市场机制引入组织内部：交易机制信息不对称的难题组织协调和交易协调：相互关系的重新思考交易连接的不同形态采购活动的交易连接产品研发活动的交易连接生产制造活动的交易连接销售活动的交易连接第27章任务型团队和自组织的连接不同组织形态的连接机制组合任务型团队的分类弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外为什么提出管理架构师的概念架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。” 解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。 diyi篇价值创造活动第1章价值链和价值流价值链的含义 “端对端”的价值链内部价值链和外部价值链第2章价值创造活动的分类核心活动和辅助活动四类价值创造活动各类活动的解释价值创造活动的指向第3章价值链与商业模式商业模式的含义价值链型商业模式用户资源型商业模式平台型商业模式第4章战略导向下的价值创造活动战略思想：“赢”的逻辑关键驱动因素：“赢”的原因企业价值创造活动体系多层次“战略目标-战略举措” 第二篇流程体系第5章流程体系的框架一级流程目录牵引性活动增值性活动要素性活动支持性活动企业流程体系大厦第6章好大一棵树：流程的细分流程分解流程优化流程细分的限度进入企业流程体系大厦内部第7章战略管理活动：一级流程1～3 一级流程1：战略制定和执行一级流程2：投资管理一级流程3：理念架构管理第8章年度管理循环：一级流程4～5 一级流程4：年度计划和全面预算一级流程5：实体绩效管理第9章从需求到产品：一级流程6～7 一级流程6：需求分析一级流程7：产品开发产品开发中的技术开发第10章从生产到交付：一级流程8 一级流程8：集成供应链生产模式的转变规模化定制个性化定制 “多余”和“不足” 第11章多重空间内的顾客连接：一级流程9 一级流程9：顾客连接品牌之桥和渠道之桥线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客体验设计价值流流程小结第12章人才供应链：一级流程10～13 人力资源开发管理新框架一级流程10：人力资源配置一级流程11：人力资源激励一级流程12：人力资源开发一级流程13：干部管理第13章企业发展的物质力量：一级流程14～19 一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理一级流程17～18：技术吸纳，技术研究一级流程19：知识产权管理第14章数据财富和经营算法：一级流程20～24 一级流程20：信息系统建设与维护一级流程21：数据流管理一级流程22：会计核算与决策支持一级流程23：战略性财务管理第15章保驾护航的支持性活动：一级流程24～26 一级流程24：社会责任管理一级流程25：法务管理一级流程26：审计管理第三篇组织设计第16章流程活动的组织化流程和组织分工组织分工：粗与细组织的层级和责任第17章组织形态：组织结构的方式组织形态的演变职能制事业部制（分部制）矩阵制第18章新型组织形态嵌套型组织分布型组织生态型组织第19章部门职责分析与职位设置部门职责从部门到职位职位及部门编制部门职责说明书第20章职位的编织职位分析职位说明书职位横向分类职位纵向分层管理类职位层级技术类职位层级职位网络职位称谓第21章任职资格胜任特征的冰山模型任职资格的维度任职资格管理的困境和突破第22章素质模型不同级别的素质标准知行结构的素质模型领导力素质模型第23章角色管理从职位到角色角色的特点角色实现和组织发展角色管理的基本工具：角色说明书第四篇协同机制第24章纵向指挥链：权力机制组织中的权力授权还是获权？权力连接的金字塔形和圆形多层组织下的权力配置多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册总部与事业部权力配置第25章朝向事情本身：流程机制流程的责任主体流程连接的适用情形流程式组织：流程连接的优化部门之间的流程对接第26章将市场机制引入组织内部：交易机制信息不对称的难题组织协调和交易协调：相互关系的重新思考交易连接的不同形态采购活动的交易连接产品研发活动的交易连接生产制造活动的交易连接销售活动的交易连接第27章任务型团队和自组织的连接不同组织形态的连接机制组合任务型团队的分类弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外为什么提出管理架构师的概念架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。” 解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。 diyi篇价值创造活动第1章价值链和价值流价值链的含义 “端对端”的价值链内部价值链和外部价值链第2章价值创造活动的分类核心活动和辅助活动四类价值创造活动各类活动的解释价值创造活动的指向第3章价值链与商业模式商业模式的含义价值链型商业模式用户资源型商业模式平台型商业模式第4章战略导向下的价值创造活动战略思想：“赢”的逻辑关键驱动因素：“赢”的原因企业价值创造活动体系多层次“战略目标-战略举措” 第二篇流程体系第5章流程体系的框架一级流程目录牵引性活动增值性活动要素性活动支持性活动企业流程体系大厦第6章好大一棵树：流程的细分流程分解流程优化流程细分的限度进入企业流程体系大厦内部第7章战略管理活动：一级流程1～3 一级流程1：战略制定和执行一级流程2：投资管理一级流程3：理念架构管理第8章年度管理循环：一级流程4～5 一级流程4：年度计划和全面预算一级流程5：实体绩效管理第9章从需求到产品：一级流程6～7 一级流程6：需求分析一级流程7：产品开发产品开发中的技术开发第10章从生产到交付：一级流程8 一级流程8：集成供应链生产模式的转变规模化定制个性化定制 “多余”和“不足” 第11章多重空间内的顾客连接：一级流程9 一级流程9：顾客连接品牌之桥和渠道之桥线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客体验设计价值流流程小结第12章人才供应链：一级流程10～13 人力资源开发管理新框架一级流程10：人力资源配置一级流程11：人力资源激励一级流程12：人力资源开发一级流程13：干部管理第13章企业发展的物质力量：一级流程14～19 一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理一级流程17～18：技术吸纳，技术研究一级流程19：知识产权管理第14章数据财富和经营算法：一级流程20～24 一级流程20：信息系统建设与维护一级流程21：数据流管理一级流程22：会计核算与决策支持一级流程23：战略性财务管理第15章保驾护航的支持性活动：一级流程24～26 一级流程24：社会责任管理一级流程25：法务管理一级流程26：审计管理第三篇组织设计第16章流程活动的组织化流程和组织分工组织分工：粗与细组织的层级和责任第17章组织形态：组织结构的方式组织形态的演变职能制事业部制（分部制）矩阵制第18章新型组织形态嵌套型组织分布型组织生态型组织第19章部门职责分析与职位设置部门职责从部门到职位职位及部门编制部门职责说明书第20章职位的编织职位分析职位说明书职位横向分类职位纵向分层管理类职位层级技术类职位层级职位网络职位称谓第21章任职资格胜任特征的冰山模型任职资格的维度任职资格管理的困境和突破第22章素质模型不同级别的素质标准知行结构的素质模型领导力素质模型第23章角色管理从职位到角色角色的特点角色实现和组织发展角色管理的基本工具：角色说明书第四篇协同机制第24章纵向指挥链：权力机制组织中的权力授权还是获权？权力连接的金字塔形和圆形多层组织下的权力配置多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册总部与事业部权力配置第25章朝向事情本身：流程机制流程的责任主体流程连接的适用情形流程式组织：流程连接的优化部门之间的流程对接第26章将市场机制引入组织内部：交易机制信息不对称的难题组织协调和交易协调：相互关系的重新思考交易连接的不同形态采购活动的交易连接产品研发活动的交易连接生产制造活动的交易连接销售活动的交易连接第27章任务型团队和自组织的连接不同组织形态的连接机制组合任务型团队的分类弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外为什么提出管理架构师的概念架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。” 解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。 diyi篇价值创造活动第1章价值链和价值流价值链的含义 “端对端”的价值链内部价值链和外部价值链第2章价值创造活动的分类核心活动和辅助活动四类价值创造活动各类活动的解释价值创造活动的指向第3章价值链与商业模式商业模式的含义价值链型商业模式用户资源型商业模式平台型商业模式第4章战略导向下的价值创造活动战略思想：“赢”的逻辑关键驱动因素：“赢”的原因企业价值创造活动体系多层次“战略目标-战略举措” 第二篇流程体系第5章流程体系的框架一级流程目录牵引性活动增值性活动要素性活动支持性活动企业流程体系大厦第6章好大一棵树：流程的细分流程分解流程优化流程细分的限度进入企业流程体系大厦内部第7章战略管理活动：一级流程1～3 一级流程1：战略制定和执行一级流程2：投资管理一级流程3：理念架构管理第8章年度管理循环：一级流程4～5 一级流程4：年度计划和全面预算一级流程5：实体绩效管理第9章从需求到产品：一级流程6～7 一级流程6：需求分析一级流程7：产品开发产品开发中的技术开发第10章从生产到交付：一级流程8 一级流程8：集成供应链生产模式的转变规模化定制个性化定制 “多余”和“不足” 第11章多重空间内的顾客连接：一级流程9 一级流程9：顾客连接品牌之桥和渠道之桥线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客体验设计价值流流程小结第12章人才供应链：一级流程10～13 人力资源开发管理新框架一级流程10：人力资源配置一级流程11：人力资源激励一级流程12：人力资源开发一级流程13：干部管理第13章企业发展的物质力量：一级流程14～19 一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理一级流程17～18：技术吸纳，技术研究一级流程19：知识产权管理第14章数据财富和经营算法：一级流程20～24 一级流程20：信息系统建设与维护一级流程21：数据流管理一级流程22：会计核算与决策支持一级流程23：战略性财务管理第15章保驾护航的支持性活动：一级流程24～26 一级流程24：社会责任管理一级流程25：法务管理一级流程26：审计管理第三篇组织设计第16章流程活动的组织化流程和组织分工组织分工：粗与细组织的层级和责任第17章组织形态：组织结构的方式组织形态的演变职能制事业部制（分部制）矩阵制第18章新型组织形态嵌套型组织分布型组织生态型组织第19章部门职责分析与职位设置部门职责从部门到职位职位及部门编制部门职责说明书第20章职位的编织职位分析职位说明书职位横向分类职位纵向分层管理类职位层级技术类职位层级职位网络职位称谓第21章任职资格胜任特征的冰山模型任职资格的维度任职资格管理的困境和突破第22章素质模型不同级别的素质标准知行结构的素质模型领导力素质模型第23章角色管理从职位到角色角色的特点角色实现和组织发展角色管理的基本工具：角色说明书第四篇协同机制第24章纵向指挥链：权力机制组织中的权力授权还是获权？权力连接的金字塔形和圆形多层组织下的权力配置多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册总部与事业部权力配置第25章朝向事情本身：流程机制流程的责任主体流程连接的适用情形流程式组织：流程连接的优化部门之间的流程对接第26章将市场机制引入组织内部：交易机制信息不对称的难题组织协调和交易协调：相互关系的重新思考交易连接的不同形态采购活动的交易连接产品研发活动的交易连接生产制造活动的交易连接销售活动的交易连接第27章任务型团队和自组织的连接不同组织形态的连接机制组合任务型团队的分类弹性任务团队连接方式实证分析：篮球队员是如何协同的一群没有“领导”的鸟儿为何能飞到万里之外为什么提出管理架构师的概念架构师是信息技术、互联网、软件等领域企业里常见的职位或角色名称。笔者将其与管理嫁接起来—似乎是首创—不是“为赋新词强说愁”，而是对中国大部分企业现实问题的回应，可以说是“为伊消得人憔悴”的产物。我国大部分企业尤其是中小企业缺乏核心能力及核心技术，这是不争的事实。但比技术问题更严重的是管理问题。目前，制约我国企业健康发展和持续成长的主要内在因素是管理薄弱、滞后和迷乱。许多企业以往的增长，主要依赖外部的市场机会，自然不会重视管理。互联网浪潮兴起，一些企业又为“风口”所吸引，致力于商业模式的颠覆，注意力也不在管理方面。当外部环境发生变化、企业需从机会成长转向体系成长时，提升管理的重要性和迫切性就显现出来了。任正非曾经指出：“所有公司都是管理diyi，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。” 解决企业管理问题，主要有两种路径：一是各级管理者提升管理能力、改进管理行为；二是从整体角度构建企业管理体系，形成基础性的管理平台。这两种路径是相互关联、相辅相成的：平台需要人来搭建；有了好的平台，人可以创造更多的价值。而构建企业管理体系的主体则是管理架构师。他们是体系的规划者和设计者，也是体系落地实施的推动者和监督者。管理架构师:如何构建企业管理体系作者简介施炜管理学博士，知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，北京可思企业管理顾问有限公司董事长，兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。自1995年起长期从事管理咨询工作，既有学院派背景又有丰富的实践经验。主要原创性成果有：企业管理体系构建的POC（processes,organizations，cooperating）模型,组织连接和协同的三种机制，中国企业成长的变量体系，中国企业成长阶段划分，中国企业战略转型，多层次中国市场营销战略，顾客价值创新方法等。出版有《企业战略思维：竞争中的取胜之道》《重生：中国企业的战略转型》《连接：顾客价值时代的营销战略》《深度分销：掌控渠道价值链》等著作。企业管理体系构建的范本组织和个人能力跃升的阶梯创业公司可以按照本书的框架从无到有搭建管理体系成熟公司可以依据本书的逻辑推动组织发展和变革的进程公司各级各类部门的管理者都能从书中获得提升从懂管理到真正会做管理，有这一本就够了任正非：“所有公司都是管理diyi，技术第二。”

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