重新理解创业-一个创业者的途中思考 本书特色

易到用车创始人/顺为资本投资合伙人周航，首度复盘20年创业经历，全方位坦陈创业得与失。这不是一本创业成功手册，却是思想的一次出走。

20年创业经历的咀嚼与反思，从战略、品牌、竞争，到流量、领导力、团队管理等，多角度多维度的重新认知，如李开复所言，“都是真刀真枪打出来的经验，值得每一位创业者多读几遍，吸收内化”。

雷军、李开复、徐小平作序，梁建章、张志东、曾鸣推荐

重新理解创业-一个创业者的途中思考 内容简介

1994 年，周航开始创业。10年之后，他参与创办的天创数码成为国内专业视听领域的领先者之一。在激流中，他选择停下来重新思考。

2010年，周航再次入场，原创了网约车平台——易到用车，比Uber在美国的出现更早。这也是中国移动互联网浪潮中少见的原创。

2017年，周航加入雷军的顺为资本，开始转型成为投资人，并且用投资人的眼光重新审视自己20多年的创业历程，毫不留情地解剖自己。

2018年，他首次完整梳理了20多年来的企业管理经验和运营心得。

在这本书中，周航对战略、品牌、竞争、流量、领导力、团队管理等领域，做了多角度的复盘和重新认知，结合自己多年来的创业经历及其中的经验教训和成果，突破常识，从失败中学习，赋予创业和管理另一种维度。

从向外看世界，回到向内看自己。反思是为了更好地前行，是为了再来一次。

重新理解创业-一个创业者的途中思考重新理解创业-一个创业者的途中思考 前言

从九十年代开始创业到现在，二十多年，可以说我生命中一半以上的时间都在创业。



一个创业者从南到北的故事



1994年，乘着时代的潮头，我和哥哥在广东一起创办了一家做专业音响的公司，后来它成长为天创数码集团（股票代码：400036）。在这个非常传统的行业，我做了近 10 年，算小有成绩，可这终究是一个很狭窄的行业，又偏居一隅。2003 年我的内心开始躁动，就想要新的突破。

那时，我大概不到 30 岁，去了长江商学院学习。上学虽然没有解决选择难题，也不能消除焦虑，但能看到新的世界，也带给我一次很重要的人生实习机会。曾经在长江商学院任教的曾鸣教授去了阿里巴巴，随后就任雅虎中国 CEO，他就把我叫过去做兼职顾问。

这一段经历对我非常有价值，就像开了一扇窗。过去我虽然知道互联网，知道阿里巴巴，知道雅虎，但只是从一个网络用户的角度，这一次真正从内部了解到一个互联网公司是怎么回事。

人心就这样，被视野一点点撑大。作为一个传统行业的从业者，在深入接触互联网后，我有了很多很多的想法，我想过做移动支付，想过做电子阅读、移动洗车、基于通讯录的实名社交等等。

任何事情，光想是不会有结论的，因为没压力。今天想得很兴奋，明天想不下去便不想了。那段时间，正如我在《创业家》的专栏里提到过的一个画面：在加拿大深秋的下午，我坐在院子里，盯着一片落叶，从它开始飘下来到真正落到地上，大概有一分钟的时间，我就一直盯着。

设想一下，这是一种多么无聊的心情。那一刻我告诉自己，再也不要过这样的日子了，必须要给自己一个时间表，不能再无限制地想下去，因为人不可能等到一件完美的事情出现再去做，更需要做出一个决定。于是我开始做减法，把不想做的、不能做的，一项项划掉，我要在想干、能干和可干之间选出一件有交集的事情。

我想过很多事情，2007年我就想做移动支付，2009年想做电子阅读，2010年想做基于通讯录的社交……但什么是我能干的？对我来讲，我懂一点互联网，也懂一点传统行业的做法。什么是可做的？一定是符合未来发展的趋势，且巨头不会介入的行业。想来想去，只有易到这件事情。“车”虽然不是我*热爱的，但可能是适合我的。



我与易到的上半场



2010年我回到北京，5月易到成立。这一年，后来被称为中国互联网元年，也是这一年，几乎在与易到成立的同期，优步于旧金山上线。彼时，我们都不知道对方的存在，所以易到是完全的原创。做一件从未出现过的事情，也许挺光荣的，但当时真的没几个人觉得这事儿靠谱。如果仅仅因为别人说不行，我就轻易动摇，可能就没办法创业了，我必须倾尽全力一试。

创业，首先要解决“人”的问题。在一切都是0的时候，说服别人加入是个大难题，这时创业者只能从身边的人开始找起，我也一样。有商业规划书还不够，*难的是说服家属，让家属知道我是一个靠谱的人。后来，我就让合伙人家属面试我。就这样，我的两个创始合伙人汤鹏和杨芸相继加入，再后来有了COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、CMO（市场总监），然后他们带着各自的团队加入，易到的“骨架”算是搭起来了。回过头来看，那时候别人对你的信任，都应该报以感恩之情。

易到有了团队，有了App，一步步从0走到0.1、0.2……直到2011年8月易到拿到**笔融资，有了**次起步，我们在市场上做了全面推广。易到要做高端的专车服务，让商务人士随时随地能打到专车。我曾经描绘过一种理想情况，不管是在北京的CBD（中央商务区），还是在新疆，在西藏，只要用户叫车，易到就能做到接单。只是，理想很丰满，现实很骨感，不仅没有做到100%接单，易到的订单量也远远没有达到预期。那个时候，我甚至怀疑过做这件事情的靠谱性。2012年春节，我和好友连长（航班管家创始人王江）喝酒。我问他：“你说我做的这叫什么事儿？”他说：“我也不知道。”我又问他：“要不换个方向试试？”他说：“那就试试呗。”

那就试试吧！2012年痛定思痛后，易到调整了方向，重新起步，抛弃了早期的POS（销售点）机，采用App绑定信用卡，从时间计费改为时间/路程计费直接面向C端。这次变革让易到形成了完整的交易闭环。不久，易到又有了第二次突破：2013年，战略投资方携程入股易到。所以，从2012年到2013年年底，易到过了一段好日子，有了稳定的获客来源，还一直保持着80%的市场份额。

《创业维艰》的作者本•霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO 的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”好日子不长，行业就出现了新的变局，DD和KD相继从打车业务切入。

即便这样，我们依然认为自己把握得*准，觉得网约车是一个小众市场，易到提供的就应该是一个高品质、差异化的服务，而且在中国挑战出租车行业政府管制的体系是不可行的，所以一直以来易到做打车业务是三上三下。

2014年，移动支付把打车当作前沿阵地，巨头的加入让打车市场迅猛加速。即便这样，公司C轮融资的时候，我们本有机会拿到非上市融资里面*大的钱，但我们没要。没过几个月，那笔钱就到了竞争对手手中，这导致易到在之后的补贴大战中过得很悲惨。

一年后， O2O（线上到线下）行业迎来史无前例的补贴大战，早期我们的做法是决不参战。那时候，我们不喜抄袭，不好价格战，对手做我们就不做，觉得政策不会允许这样打下去，结果教训很惨痛。完美的轮子，就是没有带缺口的轮子跑得快。竞争对手巨额补贴背后的窟窿，不仅被一轮接一轮的融资填补，还收获了大量用户和庞大数据。

等到加入后，易到已经缺失了一大块市场份额，而资本已经不允许我们继续打下去，彼时已经跌落到DD之后。回过头来看，在互联网的世界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。

仗已经打不下去了，那会儿我还带着团队坐火车去了延安，寻找精神的力量。但精神无法在短期内转化为物质。在这场200亿的烧钱大战中，形势急转直下，这才有了LS与易到的结盟。2015年10月起，LS启动了对易到的并购式投资。那个时候我的心情很复杂，一方面觉得公司终于有救了；另一方面，作为创始人，签字交割的那一刻，心里知道公司从此不是自己的，但还需要继续为它的前途和命运担心，继续守护着它。

有很多人都问过我，为什么要在那个时候选择LS？放在那个节点上，我没的选。但当时的我一定是做了我认为可能是*好的选择。只是回望过去，有很多地方值得反思。某种程度上，LS的入局确实让易到有了一丝喘息之机。2016年，在很激进的方式下，易到得到了阶段性的改善，但是也埋下了一颗毒瘤，以至于这之后发生了一系列备受舆论关注的事情。其实，并购没多久，LS团队就入主易到，对易到董事会和管理团队进行了相应改组，公司控制权逐步落入他人之手，我和原始合伙人相继退出管理层。后来又因为众所周知的原因，易到受到牵连，再之后，我和合伙人正式辞职离开。

我曾经写过一篇文章《一个创始人眼里的〈师父〉》。这两段从南到北的创业经历，就像电影《师父》中南派宗师陈识想要立足天津开武馆，在各种规矩和复杂情势面前，他也许认为时不我待，也许急于求成，但在离开北方的火车上，他依然怀抱着希望。于我自己而言，从传统行业到互联网创业，有别人口中少年得志的时刻，也有行业开拓者的标签；有安然挺过竞争的时刻，也有竞争对手从小蚂蚁长成大象让自己无法喘息的时刻……总之，不管是民企野蛮生长的灰色时期，还是残酷的互联网创业屡屡打破规矩之时，创业的20多年，我都经历过，因此认为自己创业经验还算丰富。但是，易到这一段让我严重受挫，我产生了极大的自我怀疑，甚至认为自己很失败，觉得自己做什么都不对，什么也没做好，尤其是以前觉得自己至少在战略方面还是不错的，可是易到的经历甚至让我怀疑自己的战略能力是不是*差的。

也许易到这件事让我表面看起来没什么问题，实际上内伤特别严重。那种失败和过度否定自我的情绪始终笼罩着我，这促使我停下来，想好好地想一想创业到底是怎么一回事，领导力是怎么一回事儿……突然有一天我开悟了，觉得自己接受了失败，我一下明白，要想重新创业，首先要从学习失败开始。

我既不满足于自己过往创业经验中的认知，也不迷信权威，不是赶紧找书看创业到底是怎么回事，而是从自我的经历中进行了一个很深度的向内的自我反思，试图走出20多年创业认知的局限，然后形成自我的充分思考，这也是我写这本书的起源。



我们如此恐惧失败



重新理解创业，首先是从如何理解失败开始。还记得湖畔大学创办时，他们找我沟通，说湖畔大学专门研究失败，这句话非常打动我。我一直认为，成功其实没什么好学习的，因为成功者所具备的天时、地利、人和，这一切都难以复制。相反，我隐隐约约觉得，学习失败才是真正有意义的事情。但是，我们到底为什么要学习失败，怎么学习失败，从中学习什么？对此我似乎一直没有找到清晰的答案，即便在湖畔学习的这几年，我们也从来没有完全真正系统地学习失败。

中国人总是忌讳谈论生死，一说起死亡就避而不谈，觉得晦气。同样，一个人或者一家企业的失败，也一样避而不谈，大家认为只有loser（失败者）才会天天把失败挂在嘴边，大多数人只会谈论成功，学习如何才能成功或者更成功。在中国，就是这样一种成功动机过剩的氛围，我们特别崇尚和追捧成功，追随一切当下*红的公司、模式、热词，我们的眼中只会聚焦那些成功者。

和成功的待遇截然不同，这个社会又如此厌恶失败、鄙视失败。我们耻于谈论失败，甚至会讥讽一切失败的现象、失败的人。我们经常冷眼看着一家面临崩盘的公司走向灭亡，然后说：“我早就知道如此，你看，应验了吧？”眼见他起高楼，眼见他楼塌了，大家对待失败大抵都是这般吃瓜群众的心态。

我们如此鄙视失败，却唯成功马首是瞻，追随到底。成功者走在前面，证明了自己的模式和方向是对的。于是一些人开始抄袭他们的商业模式，模仿他们演讲的风格，甚至开始模仿他们的生活方式，幻想着做同样的事情也能成功。

但是夜深人静的时候，我们可以想一下这种“唯成功至上、厌恶失败”的环境*后让我们变得怎么样了。它让我们放弃了独立思考，放弃了真正的创新和探索，只敢去追求成绩，没多少人敢尝试，成功了还好，一旦失败就会被别人看不起，然后就陷入自我否定、内心无比焦虑的状态。我们不妨跳出这个环境，换个角度重新思考，从中你会发现美国创业文化中很重要的一部分是对失败的宽容。而且这种宽容，不仅没有影响到他们的创新，反而鼓励了创业者尝试和冒险，极大激发了创新。



中美对待失败的差异



我在中国创业二十多年，也去过美国很多次。近十年来，中国的互联网行业从经济总量上来计算，已经快速接近美国，在不远的将来甚至会将其超越。这两个国家给我印象*深刻的地方不是经济上先进和落后的差异，不是开放和混沌的差异，而是中美创业创新文化上的差异，这种差异*核心的表现是对待失败的态度。

没有人会乐于失败，但是我们会看到，在美国人们会以平常心态谈论和面对失败。埃隆•马斯克固然把创业形容为“一边嚼着碎玻璃一边凝视深渊”的残酷过程，因为确实需要付出极大代价，然而，在三次发射火箭失败之后，他仍然获得了第四次发射的机会。这一次，他成功了。

也许大家是因为他成功了，才对他前三次的失败正眼相看，但很多时候，失败就是一种常态。我看过一部美国电影《醉乡民谣》，记录美国20世纪60年代民谣浪潮中的一位民谣歌手。导演科恩兄弟没有刻意地讲述一个励志的故事，就是从开头到结尾一直在“折磨”主人公，总是让他经历“演出—收工—挨揍”的循环场景。主人公身边围绕着各种在他眼中低俗得不可理喻的表演者，却一个接一个地获得成功，但是他自己因为性格上的不谙世事和艺术上的不肯妥协，*终也没有出名。可是他放弃了那样的追逐，坚持做自己心中的艺术，因为那是真实存在的。即便他没有世俗意义上的成功，导演还是给出了这样的关怀：“你是谁不重要，重要的是，你是浪潮的一分子。”因为在民谣浪潮中，他的存在必不可少。

我们再去看历史好了。在硅谷博物馆大厅的某个角落，摆着一台硕大的机器。因为外形古旧，甚至看不出来是干什么用的。看机器旁边当年的广告画和简介说明才知道，这台像商用复印机那么大的机器，竟然是*早的家用计算机，放在厨房里，供家庭主妇们记录菜谱之用。可想而知，这么不实用的家伙的确很难风靡，很快便销声匿迹。

再拐一个弯，就看到施乐实验室开发的家用电脑，也是因为成本过高，功能过于简单，失败了。再拐两个弯，是**代上市售卖的苹果电脑。在乔布斯手里，它开启了一个时代。

我们看到在大厅里展示的许多硬件和机器，在当年根本就不是什么成功的发明，更不用说赚大钱了，但就是这些发明，打开了一扇窗，启发了后人的智慧和热情。这中间，你不过拐了两个弯，将近20年的时间就已经过去了，而前人“失败”的点子终于在后人手中“成功”。

硅谷的商业文明正是在这一代代人的努力探索中向前。而现在，我们又开始谈论，苹果公司是否已经丧失了创新的活力，那下一个数字英雄会是谁？历史就是这样循环往复。

回溯科技史，我们发现推动行业发展的产品，并不全部都是成功的，失败在其中的作用举足轻重。正是那些失败的产品成为革新的养料——失败的尝试也是历史中群星闪耀的时刻。这样一看，所谓的失败是多么美好的事情，这是失败对于我们全社会的价值。如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败，只崇尚成功的话，我们不太可能有探索意义上的创新。所以，如果你希望这是一个创新的国度，一个创新的社会，那么我们必然需要重新定义失败，重新理解失败。



失败是一种宿命



有很多人问，学习失败，是为了避免失败吗？我觉得恰恰不是。

创业就像跳高比赛，如果以探索和挑战为终极目标，那么失败就是一种必然的宿命。当你知道失败是创业的宿命的时候，就会全然地接受失败，才会有一个要从失败中去学习的心态。你可以成功地攀上一个高峰，让所有人为你欢呼；你也可以就此谢幕，自此离场——但如果你想不断攀越更高的山峰，跨过人生的极限，从终极意义上讲，你的宿命就是失败。

在20多岁**次创业的时候，我犯了很多很多的错误。当时我聊以自慰地说：“这太好了！在年轻的时候，付出这么小的代价，能犯这么多的错误，学到这么多的东西，以后我就可以避免犯这些错误了。”可是在后来不断创业的过程中，我还是不断在犯错，有新的错误，也有老的错误。后来我才发现，错误和失败几乎是无法避免的。我们学习失败的真正目的在于，面对它，接受它，解决它，放下它，然后从中成长，让自己以后生活得更好。

于是我总结，学习失败的真正意义在于，我们可以坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不了。失败几乎就是生命的一部分。拒绝失败，就是拒绝生命本身。这也是失败对我个人的意义所在。

那么，到底什么是失败？我问过很多所谓的成功人士，在你过去的生涯里，有没有什么失败的时刻或者失败的感觉？我发现每个人或者每家公司都有自己的“至暗时刻”，奇怪的是当我们在谈论一家已经消亡的公司时，会认为它是一家失败的公司，会像智者一样去点评，大说特说它曾经犯过怎样怎样的错误。但是，假如回到10年前，回到它所处的那个辉煌的时代，我们还会想到它的失败吗？好像很难。

*近一次，我又跟朋友们一起讨论失败这件事。某个手机公司，它推出了一个低端系列，被认为是一个败笔，因为这个系列极大地伤害了品牌本身。但反过来想，如果不做低端系列，它会有这么大的用户量吗？它的商业模式能成立吗？世界上没有绝对的正确和错误，也没有绝对的成功和失败，更没有绝对的强大和脆弱——无论从得失的角度还是时间的维度，都是如此。

村上春树在《挪威的森林》里，开篇就借渡边之口讲，死不是生之对立，而是作为生的一部分永存。我想，失败和死亡一样，失败也不是成功之对立，而是生命的一部分，失败甚至是成功的一部分。

人性中对死亡就是恐惧的，尤其是权力集中的统治者，所以才经常会有长命百岁的妄念，可我们知道生命的常态是死亡，所谓的生不过是瞬间。某种程度上期待长生不老是对生命没有敬畏之心，结果是既没有享受当下，也失去了未来。我们对于生命和失败恰恰需要怀有敬畏之心，要意识到，失败是一种常态，没有企业可以长命百岁，企业的终极宿命跟人的生命一样，会经历出生、成长、青壮年的强壮、中年的瓶颈、衰老直至死亡，关键是你怎么看待这件事情。

世事无绝对，成功无绝对，失败无绝对，活法无绝对。这个时代，我们尤其应该重新理解失败，重新定义失败，重新谈论失败，把失败当作重启我们生命观的引子。倘若把这件事情解决，哪怕只是部分解决，都是我们这些创业者对社会莫大的贡献，也希望我们这样的角色，我们的重新理解，如一种陪伴，对正在创业的你有所帮助。

重新理解创业-一个创业者的途中思考 目录

重新理解创业-一个创业者的途中思考 节选

战略的维度

到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。

**，忽略小数点以后的努力。

一直以来，易到其实还是蛮有创新精神的，包括我们的团队，做了很多看起来酷炫的事情。我们很早就搞过试驾，想通过用车走出一条汽车电商的路。我们还做了很多营销活动，比如在车上读书，还有跟河狸家合作搞美甲车，这些都是很有创意的营销。可是我现在认为，这些都是小数点以后的事情，根本没解决战略问题。

很多创业者都有这个问题，特别喜欢谈合作，做市场活动，搞得很热闹，其实根本没多少实际的作用。我现在特别反对初创公司搞商务拓展，其实一个初创公司没什么好拓展的，除非能和巨头合作。可巨头为什么要跟你合作？对于一个初创公司而言，一方面没法和巨头达成合作，另一方面即便可以和同量级的公司合作，但是草根之间的联盟又有什么意义呢？所以我才说处于初创阶段的创业公司，前期的公关和拓展都没有太大意义。

在一个新点子冒出来的时候，我们先要甄别一下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分变成了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。可我看到的现象是，绝大多数公司都在努力做小数点以后的事。

第二，学会做减法。

我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议，*后形成了下一个季度的十大任务，定了很高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正的战略根本没想清楚，*后什么也做不出来。

一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。

当时在易到，这个关键任务我们也没找对。回过头来看，网约车这件事情的本质是运营驱动。首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。这些事情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面酷炫的东西，其实是没用的。所以说只有把本质问题找对了，才能明确关键任务是什么。

真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。一个创业者是不是勤奋，是不是晚上12点还在加班，这些不是*重要的事情。只要事情做对了，战略找对了，后面的事情也就对了。

所以我们要认清楚业务的本质，只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。

第三，警惕平面拼图型战略。

什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。

你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。

找到一个好战略并不容易，因此公司的核心战略要清晰。当你发现一个好战略的时候，也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。

苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已经有了Apple TV（苹果一款高清电视机顶盒），再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。

苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布 AirPods（苹果一款无线耳机）的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通信协议，也因此实现了两项技术性突破。**项突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只有 AirPods 实现了真无线，这是很难的。第二项突破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在技术上更是难上加难。所以，目前 AirPods的交付也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。*让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的投入，也许好几年才能做出来。

苹果这种战略能力和技术前瞻性，一定进行了深入的思考，研究了用户的需求，同时进行了长期投入，*后做出来的产品，一招就改变了行业格局。苹果在战略上的克制，说明它在战略上是极其清晰的。成功的公司都有这种共性，它们可能不会经常发布新产品，发布的产品看起来极其简单，可是一旦发布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改变行业格局的大动作。脸书的“Like”（点赞）按钮也是如此。

? 战略思考要摆脱战斗模式

思考战略的时候肯定会考虑到竞争问题。这时候，虽然竞争是生死问题，我们要无比重视竞争，但在战略思维上，一定要摆脱竞争的战斗模式。如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略，你一定会跑偏。在思考战略的时候，我们*好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。

所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户*本质的需求，尽可能去做*接近本质的事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。

重新理解创业-一个创业者的途中思考 相关资料

雷军（小米创始人、董事长兼CEO）

我之所以愿意支持周航的这本新书，主要是因为非常认同他的一个观点：全社会应该更加包容地看待创业者。我从武汉大学大四时参与创办三色公司算起至今创业已经有近30 年了，深知创业的艰辛不易。对胜利者，我们常常会报以掌声；但是对失败者，我们却嗤之以鼻，长此以往，这种社会风气会打击创业者的积极性。周航这本书给了我很多的启发，我结合自己这么多年对创业的理解重新梳理做了个小结，希望是对周航书中观点的回应与补充。



李开复（创新工场董事长兼CEO）

在书中，周航不仅反思自身，剖析问题，还给出建议，给出思考问题的方法，这些都是真刀真枪打出来的经验，值得每一位创业者多读几遍，吸收内化，用周航的话说，不仅要“看到”，还要“看穿”。创业者每一天都要打仗，跑得再快也不要忘了*重要的事情，只有不断吸收、反思、复盘，才能获得快速的成长。



徐小平（真格基金创始人）

让我惊喜的是：周航用一如既往的勇气写出了这本书。他直面自己创办易到的风风雨雨、沟沟坎坎，勇敢解剖自己决策过程中的得失。这对今日创业者，是一本奇书，是一个馈赠，是一门*好的商学院课程。我相信周航的书，对天下创业者都有一种镜鉴作用，会让中国的创业群体变得更加成熟，从而走得更快、攀得更高！因为投资易到，也因为热爱周航，我的手机，至今执着地拒绝安装滴滴，忠贞不渝地守着易到，虽然易到的目的地，至今未到。不为别的，只为当初和周航共同做过的那个梦。



梁建章（携程网创始人、北京大学光华管理学院教授）

周航是我非常认可的企业家，*早认识是在一次经济学论坛上的，后来我成为易到的首批用户之一，也很荣幸成为易到*早的股东之一。在周航的带领下，易到在初期建立了很好的用户口碑，成为专车行业*个规模化盈利的公司。周航在这一段创业过程中，取得了很多宝贵的经验和教训。他又是一个特别善于深入思考的人，我相信他的总结反思可以给很多创业者以启发。从这本书也看出了他对商业和社会的深刻理解。



张志东（腾讯联合创始人、前CTO）

我曾在一个科技论坛上，听过周航对其两次创业经历的反思分享，很坦诚，没有一点掩饰、美化。他既是一位实干的企业家，也是一位深度思考者。*近收到他的书稿，阅读之后，深有所感，在简练而直接的文字背后，正是作者全心投入事业，又坦诚豁达的自我解剖的企业家精神。相信本书可以给年轻的创业者们带来共鸣和启发。



曾鸣（阿里集团学术委员会主席、湖畔大学教育长）

周航格外热爱思考，愿意分享，在讨论中总能探寻出独到的观点。易到让他在中国竞争*激烈的互联网主战场经历了一场惊心动魄的创业，而*近这一年作为投资者的经历，又让他可以从不同于创业者的、更宏观的角度看待创业。这本书就是这些经验和思考的结晶。

这本书*有价值的地方是结合作者亲身经历的反思和观察，尤其是对于创业的各个方面，给出了具体的案例和建议，例如“竞争是全范围的竞争”；“创始人与投资人的关系不是博弈，而是双赢”；“加速度比初速度更重要”等观点，特别是对于领导力的思考，周航有很独到的自己的理解，一般的观点是你更容易领导喜欢你的人，他的思考是“你只能领导你喜欢的人”，而且作为领导者更要“学会示弱，经常复盘”，这些皆让人掩卷深思。

重新理解创业-一个创业者的途中思考 作者简介

周航，易到用车创始人，连续创业者，现为顺为资本投资合伙人。

1994年，周航参与创办天创数码集团，天创后发展为国内规模最大的专业视听产品和服务集团之一。之后，周航旅居海外，2010年回国再次创业，创立易到用车，首创国内互联网专车的行业模式。

2017年，周航“创业者”的身份暂告一段落。他加入顺为资本，任投资合伙人，主要负责行业项目挖掘、投资决策及部分创业指导工作。周航在顺为期间给予了被投公司创业理念和发展方向上的支持，并为投委会提供具有参考性的实践经验。

周航热心公益事业，2004年任阿拉善SEE生态协会创始理事，参与并创办了戈友公益基金会；2012年参与创建人文经济学会，并担任执行理事。