每天读点管理学-全新升级版 内容简介
本书是一本简单实用、通俗易懂的管理学读本，以实用的理论做基础，结合实战案例的解析，系统讲解管理的技巧与方法，既透彻又高效，让你在短时间内成长为一名卓有成效的优秀管理者，实现平凡到卓越的自我提升。是一本实用教科书。
每天读点管理学-全新升级版 目录
**章 战略管理：确保战略目标实现
市场定位是战略重点
成功的战略是务实的
好战略应有未来意识
要能转化为具体的工作安排
在*擅长的领域内发力
果断放弃没有前景的任务
第二章 决策管理：促使决策达到令人满意的水平
决策从目标开始
不要在搜集信息上吝啬
充分引进智囊的大脑
决策过程并不排斥预测
善于运用四种创新决策
在战术上重视决策实施
好的决策要着眼于未来
第三章 竞争优势管理：创造秒杀对手的实力
集中各项资源优势
专注的态度更重要
避开*短的那块木板
创新是永恒的核心能力
不断追求下一座山峰
从缝隙中寻找机会
第四章 营销管理：让客户掏钱变得更主动
营销管理要集思广益
抓住消费者心理
调整与修改渠道体系
定价的策略和方法
用诚实赢得顾客
给予顾客无处不在的爱
第五章 成本管理：打造内耗*小的企业
成本控制是一种思想
需要遵循一定的步骤
首先要预测目标成本
两种方式分解目标成本
成本工具的三种选择
责任成本制度的内容
第六章 组织架构管理：创建利于解决问题的有效框架
组织中的四大顽症
确定出各个部门
企业组织职务设计
组织结构设计的要素
组织集权与分权模式
能够积极促进内部沟通
先有奖赏后有英雄
第七章 人事管理：把每一次人事决策都做对
人事决策*为重要
将人力看作资源
将员工与企业进行捆绑
怎样考核才*公正
懂人才能知人善任
提拔太快不利于成长
要注重人与人的搭配
发现隐藏在底层的人才
放胆引进，放手使用
员工是管理者的顾客
第八章 授权管理：让领导的工作回归简单
形成完整的计划
授权必须遵守原则
有效授权的实施过程
完成授权需要三要素
恰到好处地委派工作
授权过程中监控要到位
第九章 团队管理：建设高效团队
管理者先自身定位
化解各种矛盾和冲突
保持并促进团队高效运行
创建高效团队的步骤
如何培养团队精神
几种可供选择的管理模式
第十章 制度管理：以制度塑造职业规范
重视制度才能卓越
成就理想的组织体系
必须遵守的十大原则
信息沟通系统要完善
必须兼具软硬两手
自律才能管理好他人
坚决维护制度的公正性
管理者首先自己要做到
第十一章 沟通管理：促进彼此真正理解
沟通促进绩效
有计划地谈话
会议就是竞技场
消除沟通中的障碍
个性化沟通技巧
有效化解团队冲突
合理的沟通职能
第十二章 激励管理：化被动为主动
有效激励的四种理论
制订有效的激励计划
制定有效的激励系统
奖罚的完美结合
有效的激励方法组合
第十三章 绩效管理：让绩效真正发挥管理功能
绩效管理与绩效考核
绩效信息数据的收集
绩效评估和绩效改善
绩效考评的四项原则
加强对管理者的考核
第十四章 时间管理：没有一秒钟被浪费
越简洁就越高效
抓住高价值的事情
重要的事情先做
走出无谓的忙乱困境
做好时间运用记录
放弃无价值的事情
正确做事与做正确的事
第十五章 冲突管理：让冲突成为发展动力
冲突的忍受与需要
*好用“直接处理法”
控制住冲突关系人的情绪
消除可能的矛盾隐患
解决冲突的操作技巧
以冲突来提升凝聚力
第十六章 企业文化管理：占据员工的心智资源
管理组织文化的环节
塑造企业价值观的原则
塑造企业价值观的途径
企业精神培育的途径
文化建设应与时俱进
以使命来发现工作的意义
共同的愿景成就基业长青
第十七章 项目管理：找准分化战略
任务的基础单位是项目管理
项目管理的九大领域
制订科学的项目计划
进度失控原因及对策
项目沟通障碍及改善
第十八章 危机管理：灭掉危机发生的因
危机公关的基本理念
公共关系危机的预防
危机处理的原则和程序
危机处理的基本对策
危机处理方式选择
危机善后处理策略
每天读点管理学-全新升级版 节选
组织集权与分权模式
今日茶点
只有建立集权与分权相结合的组织结构，才能取得相辅相成的良好效果。集权与分权各有利弊，只有结合起来，才能扬长避短。就集权而言，它有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，对于贯彻落实企业经营战略，合理利用经营资源，提高企业整体效益具有重大意义。但集权也会限制基层人员的主动性和创造性，加强高层领导的工作负荷，也不利于管理人才的培养。而分权就能够克服上述缺点，但又容易产生偏离企业整体目标，使分权单位协调困难，有损整体效益。因此，只有建立集权与分权相结合的组织结构，才能获得相辅相成的良好效果。下面介绍几种常见的成功组织模式，仅供参考。
1.职能型模式
职能型模式是现代企业*为基本的一种组织结构形式。企业一般按生产经营程序设置生产、销售、开发、财务、供应等职能部门。职能型模式的显著特点是管理层级的集中控制。因为在采用这种结构的企业中，企业的生产经营活动，按照功能分成若干个垂直管理系统，每个系统直接由企业的*高领导指挥，因此，职能型模式是一种以权力集中于高层为特征的组织结构。
企业管理职能的水平分化与垂直分化，产生了管理的职能部门与管理层级，它们构成了企业职能型组织结构的基础。从企业组织的管理形态来看，直线职能参谋制结构是职能型组织*为理想的管理架构。但是，随着企业规模的扩大，这种结构的缺点日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，没有精力考虑长远的战略发展，而且行政机构越来越庞大，各部门的协调越来越难，造成信息和管理成本上升，不利于组织整体绩效的实现。
2.事业部型模式
企业组织的事业部型模式也叫M型模式，即多单位企业。在这种结构中，分支机构（事业部）通常是根据业务按产品、服务、客户或地区划分的，通常是半自主的利润中心。企业授予事业部门很大的经营自主权，使之能更好地发挥主动性和创造性，各分支企业通过下设的职能部门来协调从生产到分配的过程，在它们之上设有一个由高层经理所组成的、由财务人员和管理人员协助的总办事处。
事业部型模式使政策制定和行政管理两项职能实现了分离，完善了决策劳动的分工形式。总办事处一方面负责监督、协调各分支企业的活动，并评估他们的绩效，另一方面负责整个企业的资源分配。高层经理因此得以摆脱日常经营工作，集中精力从事长期的战略性的经营决策，并监督、协调各事业部门的活动和评价各部门的绩效。
事业部型模式的缺点是：它可能会增加管理费用；会出现资源使用上的重复配置；容易滋生本位主义；事业部之间的竞争，可能给管理人员带来一定的心理压力。
事业部型组织结构，一般适应在具有较复杂的产品类别或分销网络的企业中采用。这种企业一般是市场推动型的，需要以一种分权的方式来进行决策。在事业部型组织结构中，决策可以在较低的组织层次中做出，这样就比集权的组织更有利于做出快速的反应。
3.矩阵型模式
矩阵型模式是把按职能划分的部门和按产品（或地域、顾客）划分的部门结合起来组成一个矩阵，这种组织结构形式的特点在于打破了传统的单一命令、统一指挥原则，使一个员工属于两个或两个以上的部门接受双重领导。换句话说，一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。
矩阵型模式的优点在于它能对特定的顾客的需要做出反应；能为员工提供满足感，因为它允许员工经常更换项目小组，从而接触各种不同类型的顾客需要；在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。其不足是它在资源管理方面存在复杂性；当管理人员对员工没有直接权力时，存在产生混乱或冲突的可能性；下级汇报工作的路线模糊，也可能给员工带来心理压力；这种多头指挥，还易导致责任不清。
以上类型仅仅是对实际组织结构形式的理论抽象，现实组织中往往是这些类型的综合体，作为管理者，应该清楚自己所在组织的结构及其优缺点，并根据实际情况进行适当变通。
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