丰田一线人才培养法 本书特色
作为闻名世界的企业，丰田拥有健全的人才培养体系，该体系持续不断地为丰田输送一线人才。《丰田一线人才培养法》作者长期从事培训及咨询工作，并与丰田合-作20 多年，对于如何培养一线人才，总结出了一套行之有效的培训模式。 《丰田一线人才培养法》以层层递进的方式展开论述。作者首先通过自己的亲身经历，解释了丰田能够确保一线员工努力工作的原因，并在此基础上揭示了什么是人才培养的真谛；其次详细介绍了丰田员工培训的具体环节和内容，以及企业经营者和培训负责人在人才培养方面需要注意哪些事项；列举了几个采用丰田培训模式的中小型企业的案例，反映了来自一线的真实声音。
丰田一线人才培养法 内容简介
作为闻名世界的企业，丰田拥有健全的人才培养体系，该体系持续不断地为丰田输送一线人才。《丰田一线人才培养法》作者长期从事培训及咨询工作，并与丰田合-作20 多年，对于如何培养一线人才，总结出了一套行之有效的培训模式。
《丰田一线人才培养法》以层层递进的方式展开论述。作者首先通过自己的亲身经历，解释了丰田能够确保一线员工努力工作的原因，并在此基础上揭示了什么是人才培养的真谛；其次详细介绍了丰田员工培训的具体环节和内容，以及企业经营者和培训负责人在人才培养方面需要注意哪些事项；列举了几个采用丰田培训模式的中小型企业的案例，反映了来自一线的真实声音。
丰田一线人才培养法 目录
第 一章丰田的育人之道
1. 打动一线员工的两位老部长 / 003
尘土飞扬的生产现场 / 003
管理者的坚定决心让一线生产车间环境发生了改变 / 006
因感动而成长 / 009
2. 一线管理者育人有道 / 013
丰田工厂为何有意识地重新引入人工生产线 / 013
工厂一角的生产道场 / 017
“白菜田”里的不合格品 / 019
3. 育人的根本在于打磨人格魅力 / 023
社会人和企业人应有的姿态 / 023
经营理念彰显育人之道 / 025
是如虎添翼，而非如翼添虎 / 034
第二章
什么样的培训才能造就卓越的一线人才
1. 通过体验式培训提升员工的成长速度 / 041
一切都从察觉开始 / 041
通过亲身体验实现自我成长 / 044
2. 人才培养的根本在于OJT / 050
着力培养一线人才 / 050
不要对培训放手不管 / 053
职场前辈担任师长角色 / 055
3. 培养一线管理者的领导力 / 058
管理者的行为与态度至关重要 / 058
人格力量是领导力的基础 / 061
你能否稳稳地接住社长突然抛给你的“快球” / 063
丰田为什么要着力培养一线管理者 / 065
4. 贯彻一线主义，培养自律、自立的人才 / 067
管理者的领导力能够调动员工 / 067
要让身居一线的员工具备主观能动性，树立当事人意识 / 069
5. 十年磨一剑，耐心等待育人的种子开花结果 / 074
仅凭一朝一夕无法育人 / 074
注重“一石四鸟”的教育效果 / 075
6. 企业文化就是每一位员工的习惯总和 / 080
什么是企业文化 / 080
习惯会受外部刺激的驱动 / 082
通过危机感增强员工的行动意愿 / 085
恢复一线管理职位过去的名称 / 088
第三章丰田长期推崇的DMP 培训
1. DMP 培训的来源与我的故事 / 093
DMP 创始人收我做关门弟子 / 093
三年半的入室学艺 / 096
我从两位老师身上学到的东西 / 098
2. DMP 培训的基本思考方式 / 102
提出合理的人才培养方案 / 102
根据现场情况随时调整培训方案 / 105
保持时刻思考 / 106
持之以桓地练习基本功 / 109
3. 不能放任自我，要卸下心中的盔甲 / 111
从言行举止开始辅导 / 111
时刻保持“言力”发声 / 113
一步步卸下心中的盔甲 / 116
4. 通过讨论锻炼思考能力和人格力量 / 120
深刻感受“这就是一线” / 120
同时锻炼思考能力和人格力量 / 122
全盘托出一己之见 / 125
坦诚讨论，加强彼此的纽带 / 128
5. 审视自己的内心，锻炼对本质的把控能力 / 132
留给自己思考的时间 / 132
总结经验并将其灵活运用到一线工作中 / 135
思考工作在自己人生中的定位 / 136
6. 将培训与OJT 结合 / 139
培训结束之后才是真正的战场 / 139
让学员与社长的心紧紧相连 / 141
通过撰写培训报告唤起自己的记忆 / 143
第四章真正的教育始于培训结束之时
1. 只有先育人，才能提升业绩 / 149
以一线为中心的改革意识 / 149
从环境改善到成本变革 / 152
深入人心的改革管理 / 155
人才培养的成果会反映在业绩中 / 157
2. 通过非正式活动增强OJT 的效果 / 162
巩固团队协作与交流沟通 / 162
交流与沟通的本质是什么 / 165
3. 没有热情和信念的人不适合从事育人工作 / 168
育人者一定要有热情和信念 / 168
育人者之间也有差别 / 169
反复练习基本功 / 171
4. 管理者要坦诚对待下属，并发自肺腑地斥责他、鼓励他 / 172
管理者应该具备的素养 / 172
领导力要通过行动、态度来体现 / 174
聆听下属的心声 / 176
第五章现身说法：我的公司是这样改变的
1. 战斗在销售一线的员工总是会自主思考、自主行动 / 181
在培训过程中不光要记，还要思考 / 181
见到培训成果的那一天 / 183
从额头出汗到脑内出汗 / 184
感化周围的人 / 185
培训与OJT 的联动机制 / 186
2. 社长意识的改变与公司改革息息相关 / 191
公司能否持续经营10 年 / 191
被破坏的合宿培训 / 192
从零开始思考公司的经营模式 / 194
感化员工，推进公司改革 / 195
3. 学习知识与技巧之前要先培育人格 / 199
建立教育体系的“基干” / 199
DMP 培训是一生的财富 / 200
DMP 培训的本质就是不断在实践中学习成长 / 201
4. 通过价值观的共鸣培养人才 / 205
相同的员工完成了相当于原先三倍的工作量 / 205
在体验式培训中收获察觉与感动 / 206
5. 管理者的意识改变之后，事故发生率锐减 / 210
想象与一线真实情况之间的落差令人震惊 / 210
培养注重安全的一线管理者 / 211
6. 不断思考、坚持到底，养成良好的习惯 / 215
曾经穿着皇帝新装的独裁经营者 / 215
一次难忘的培训经历 / 216
明白了本质的重要性 / 218
通过思考本质让工作顺利开展 / 219
不断反思 / 220
结语 / 223
丰田一线人才培养法 作者简介
[日]早矢仕正克 DMP早矢仕正克事务所代表董事，财团法人日本生产性总部认定经营咨询师，经营品质协议会审评人，日本劳动省认定产业咨询顾问。1963年出生，日本岐阜县人，毕业于岐阜大学教育专业。中学任教两年后，进入皆川经营研究所(现DMP公司)工作。师从DMP(Dynamic Management Program)的创始人皆川节夫先生。1997年任公司董事。长期参与企业和中小型企业的员工培训、人才培养和企业文化塑造等工作，与丰田公司20余年。2017年起自立门户。
