变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战 本书特色
任何持续不断地进行深层变革的过程都要求我们在思维方式上必须进行根本的改变。我们需要认识到成长过程（有助于我们努力的力量）的性质以及怎样激发它们。我们还需要认识的阻止进步的力量和挑战，以便制定可行的战略，应付这些挑战。我们需要明白“变革之舞”，即成长过程和限制过程的不可避免的互动关系。……这是自然之法则。我们要么顺其而行，要么与它背道而驰。
变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战 内容简介
本书以生态学的观点，描绘组织实际推动深度变革时如何启动，以及如何克服随后各个阶段中所可能遇到的各种挑战。
变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战 目录
序一：如入宝山
序二：提升变革的能力
序三：学习创造未来
导言：持续变革，创新之路
译者说明
**篇：开篇
**章：明确方向
第二章：开展深层变革
第二篇：变革起步面临的挑战
第三章：没有足够的时间
第四章：无人帮助(训练和支持)
第五章：脱离实际
第六章：言行一致
第三篇：持续变革的挑战
第七章：恐惧与忧虑
第八章：评仨与测量
第九章：真正相信变革和不信变革的人
第四篇：重新设计与重新思考的挑战
第十章：治理
第十一章：传播
第十二章：战略与目标
结束语
附录
后记
变革之舞:学习型组织持续发展面临的挑战 节选
组织深层变革的五个基本要点
尽管每一个过程因滞延而速度有所不同，但所有这些程序都同时运行，产生出一系列明显的可以持续成长的因素。它们都是相互依存的，因为一个过程的变化能加强其他过程的效果——比如加强了业务成果会进一步增强由个人成果而激发出的热情，或这两种成果的任何一种都可能会使在非正式关系网络中的人们对他们自己的学习活动产生更大的兴趣。
然而如果**次见到这些过程，特别是考虑到每一个过程所固有的问题时，可能会给人一种迷惑的感觉。，它能让人感到不知所措，特别是我们往往习惯于简单的图表和解决问题的方案。这对各层领导有着什么样的含义呢？效率高的领导怎样做才能持续保持重大的变革？
这些问题是整个这本书的核心问题。本书的作者和撰稿人将阶段地探讨这些问题，对许多不同的背景和观点加以考虑。尤其是，当我们对每一项挑战进行审视时，将考虑人们已经使用过的具本策略和战术。这样做不会给你开出一张全面的推荐单，而将逐渐地帮助你建立一套完整的持续深层变革的有效领导的方法体系。
现在，我们可以探讨以下一些基本的问题。
1、虽然任何事物都不可能在没有投入的情况下就发生，但*初的投入几乎总是局限于一小部分人，这些人说，光说没用。许多“不太热衷”的人也可能会参加你们的努力，并且作出一些贡献，这是因为他们感兴趣，具有重要的能力和技术，或者是“正规团队”的成员。
但*终，任何事情都依赖于那个由一小部分*热衷于这一事业的人组成核心小组。为此，甚至在你起步之前，就应寻找一些能够分享你的价值观和热情的合伙人。根据我们的经验，许多革新者一个*大的失策就是他们不去寻找合伙人。他们认为他们自己就可以去做，或他们觉得不能去寻求帮助，生怕暴露出他们自己把握不定的心理。事实上，我们所见到的每一项重大的变革创议都是以合伙形式开始的，合伙人实际是具有献身精神的个人，常常只有两个或三个。
2、以小规模开始，稳步发展。不要发表演讲。寻找几个与乐有着共同价值观和热情的合伙人，找出一些关键的实际问题，然后开始想办法去解决。记住深刻变革是一个自我强化过程。作为领导，你不必驱赶着变革活动。但你必须参与其中，你必须愿意开发你自己的学习能力，而且还要成为培养学习能力的团队的一部分。你必须认同你自己是可以被改变的。
即便那些执意想对整个组织的发展方向进行变革的高层领导，也能从小规模起步的战略中获利。比如，你可以在你的高层小组首先进行建立更好的人际关系及合作项目，把这个小组作为一个向导。然后高层领导小组的成员便可能在他们各自的部门中发起其他活动，逐建建立起其他进行一线项目的先导小组。这一新的举措便可能在整个组织中散开来，每一个新创立的先导小组都把它产的前身作为学习的榜样——并在它们基础上加以改进时。其可能性是，这些高层领导人的行为越具有创造性，公司里就会有更多的人把他们的行为作为榜样来模仿。
3、预想的成果和有用的工具比详细的计划更重要。管理学家享利·明兹伯格已经注意到了优秀的管理是在不断工作中形成的——它取决于经理在每一次行动当中所运用的直觉和判断。这一点大概更能体现在重大的变革活动中。因为这些变革没有答案，而试验、观察和反思是*为重要的。但是开始改革的实用工具和方法，无论是“第五项修炼”学习工具还是与日俱增传统的全面质量管理工具以及其他变革方法，也都是非常重要的。同等重要的还包括对改革的重大问题要有清晰的认识，还要对自己的努力设立目标。假如目标对人们没有意义，他们就不会全面地投身其中。
4、假如你时间很紧，又四处碰壁，就要首先解决危机。当一个病人正在大出血时，便不是为了个人目的而进行深度思索咨询的时候。但要注意，对危机作出反应是不够的。它不会持续性的学习活动打下一个基础。越来越多的危机还可能会接踵而至，除非你把**次危机作为一次机会，并将注意力转向深层原因。
5、要记住*大的影响隐藏在限制条件之中，而且这些限制条件将会出现。尽管创造新的个人和企业成果以及参加革新者的扩大的关系网会令人兴奋，并且自然可以给人提供动力，但这也能分散领导的注意力，使他们看不到*终决定他们的努力命运的问题。效率高的领导直觉地明白他们不应该推着革新走，而需要参与进去，并且愿意改变自己。当他们参与进去时，他们也会知道道路前方会出现挑战，并且知道他们*大的内部资源将用来对付一些抑制因素，正是这些因素限制了已经释放出来的发展力量。
